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  • 2014年08月

        变革人力资源部:查兰与尤里奇谁对谁错?文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后,资深人力资源管理实践者老板和业务部门对HR们不能支持业务的不满似乎早就呼之欲出。所以,当世界顶级企业的超级顾问小伙伴拉姆查兰(Ram Charan)提出“分拆人力资源部”时,赞同的人并不在少数。这个出位的观点自然也接受了针锋相对的回应,人力资源管理学界的大师戴维尤里奇(Dave Ulrich)站出来,公开反对分拆人力资源部。大师对大师,堪称人力资源管理界的盛况。事实上,在商业逻辑迭代,商业模式变革的今天,组织和人力资源管理变革已经山雨欲
  • 2014年07月

        新T型人才豹变文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后,资深人力资源实践者毫无疑问,当前已经进入互联网商业的时代,互联网思维犹如一把机关枪,正在横扫每一个行业,跨界(crossover)几乎每天都在发生。产业融合的趋势并非第一天发生,但互联网思维却让这种趋势变得席卷一切,而环境的变化也在倒逼人才的标准。互联>专业过去几十年属于某些具有专业技能的人才,医生、律师、咨询师,专业技能只要精深,总能够在局部的人才市场上脱颖而出,其他生产要素围绕他们在进行布置,他们的专业是一个商业模式的中心。商业模式的逻辑是B2
  • 2014年07月

        HR需要人力资源效能仪表盘文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后,资深人力资源实践者在我与HR们的接触中,常常听到他们埋怨老板们看不到自己工作的价值,越来越缺乏存在感。而最近两年,又听到另一种埋怨,即老板越来越向人力资源管理要结果,让HR承担了太多无法承担的责任。如果HR们需要老板们的期待,应该如何管理这些期待?我给HR朋友们的答案是,你们需要“人力资源效能仪表盘(HR Effectiveness Instrument Panel, HEIP)”。人力资源效能为何炙手可热?从2012年底开始,人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注,也引起
  • 2014年06月

        中国式管理进化论文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后近日,一个名为“丹东阿里郎饭店培训风采展示”的视频在网络上被疯传。视频里,女服务员们在十五分钟的时间里,穿戴整齐,情绪亢奋,动作划一,在管理人员的命令声中时而背诵大段企业文化口号,时而唱歌赞颂企业精神,同时进行了急促而夸张并带有极强表演色彩的队列展示。视频一经传播,随即引来骂声一片,网友和专家们痛斥阿里郎酒店进行“洗脑、传销式”培训,质疑这种方式是对于员工人格的不尊重。有专家甚至断言,这样的非人性化的管理好比饮鸩止渴,必然不能持续。事实上
  • 2014年06月

        接受吧,残酷薪酬!文/穆胜北京大学光华管理学院工商管理博士后管理的最大问题是激励机制设计。试想,如果一个员工做了一元钱的事情,马上就有一元钱的回报,那他就没有理由不做,他不做,其他人(来自内部或外部劳动力市场)也会做。但现实是,除了计件工资类企业,一般的企业中,工作成果是很容易混同的。仁慈薪酬 所以,企业就必须设计一种评估员工工作价值的办法。必须评估绩效(产出),这是员工的直接的产出,这部分薪酬是绩效工资(Pay for Performance)。虽然,我们在前面的几期专栏文章中已经说明了这种评估的风险有多大。除此
  • 2014年03月

        绩效管理:打开潘多拉的魔盒(四)文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后抱歉,到现在为止说了三期绩效管理的凶险,是否几乎都让您彻底失望,准备放弃这个几乎看似不可推翻的管理逻辑(按劳分配)?当潘多拉的魔盒释放了无数的魑魅魍魉,您是否已经忘记了它还留下了一件东西——希望!回顾一下前三期的文章,我说过,绩效管理因为三大原因搁浅:第一,绩效管理的测量工具不完善;第二,绩效管理实施者没有领导力,无法为不完善的测量工具“补漏”;第三,绩效管理实施者自身有私欲,使其不愿意做这个“吃力不讨好”的事情。我们假设
  • 2014年03月

        绩效管理:打开潘多拉的魔盒(三)文/穆胜重庆大学管理学博士本专栏的上两篇文章里,我提到绩效管理系统本身的不精确和管理者领导力的孱弱是绩效管理失败的两个原因。那么,假设满足了这两个条件,绩效管理是否就能够顺利推行?我的一项案例研究可能初步回答了这个问题。这项研究跟踪了一个企业的绩效管理项目从充满希望地启动到彻底失败的全过程(历时两年)。当项目被放弃后,我询问管理者们“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担的基础上客观反映被考核者贡献,您是否会坚持推行?”这即是假设有一个无比精确的低成本绩效管理系统。
  • 2014年02月

        新效能型幸福组织文/穆胜重庆大学管理学博士近年来,人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能(Human Resource Effectiveness)”和“员工幸福感(Employee Well-being)”。两者似乎是一对矛盾:前者关注的是组织获得的回报,关注如何用最少的人形成最大的产出;后者关注的则是员工获得的回报(心理、生理、社会感受),关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。那么,企业应该往左走还是往右走,如果不选择一边而想兼顾,两个看似矛盾的诉求在实践中能够和谐统一吗?关注效能or关注幸福?老板对于人力资源管理的不满在近年来
  • 2014年02月

        绩效管理:打开潘多拉的魔盒(二)文/穆胜重庆大学管理学博士绩效管理是一台如此精密的仪器,以至于任何环节的问题都会导致整体失效。无数企业的失败已经佐证了这一机理。这些失败也触怒了原来笃信绩效管理逻辑的实践者们,使他们开始质疑这一逻辑。2007年1月,索尼前常务董事天外伺郎在媒体上发表了《绩效主义毁了索尼》一文,使得对于绩效管理的质疑达到高潮。他在文中炮轰索尼因为实施绩效管理,使员工丧失了工作的激情,追逐眼前利益,团队横向合作(部门之间)和纵向合作(上司和下属)的氛围遭到破坏。整篇文章伴随着对于绩效主义批
  • 2013年11月

        绩效管理:打开潘多拉的魔盒(一)文/穆胜重庆大学管理学博士再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的专家和HR们,另一边却鲜有成功案例。无数企业雄心万丈地启动了绩效管理,但不同的起点却走向了相同的终点——失败。老板说,中国企业的文化就是搞不了绩效管理,是HR们引错了路;HR们却说,中国企业文化里的老板就搞不了绩效管理,是他们带错了队。于是,文化的阻力成为了最好的接口,HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点,如分手的恋人一样不愿再见。近年来,绩效管理几乎成为了国内企业的雷区,再

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