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  • 警惕被自己的公司逐出局

    作者:王荣增 2014-12-04
    总有一些人非常的悲壮——他们创办了企业,结果运营过程中自己被逐出了局。已经发生的像国外苹果的乔布斯,国内新浪的王志东,以及最近听到的会议俏江南的创始人也可能被逐出局,未来,类似的事情在国内应该还会越来越多。每当发生这样的事情,人们往往将之归结为投资人的无情,实际上根源还在创始人自己。可以肯定的是,任何资本都是逐利的。投资人再有情怀,也终究是为了财富回报。股东选董事会,董事会选管理层,当创始人在董事会的席位和股东权利都不占优势,无法掌控管理层局面时,就可能会被剥夺控制权,也就出局了。所以,创始人第
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  • 选契合公司文化的人

    作者:王荣增 2014-09-12
    任何企业发展一段时间后都会形成自己独特的文化,区别在于有的企业领导人非常重视文化的总结、提炼、使之系统化,进而指导公司经营管理,比如任正非几乎无时无刻不在想着华为的文化到底是什么,所以才会有不同动物形象的比喻;而有的企业领导人始终认为文化很虚(我认为是他自身的问题,对企业文化理解不够透彻、深入),不是很重视。但是不可否认的是,每家企业都独特的文化,有些先进,而有一些是落后的,其具体形式就体现在公司所有员工的具体行为中,员工对待顾客、同事的方式、态度等。同样的,我们每个人也有其自身的特点,有些人富
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  • 大公司企业文化建设思路

    作者:王荣增 2014-07-28
    将企业建成全国性、乃至全球性公司是很多企业家一直努力的方向,尤其是在我们这种求大求全的面子文化氛围里。然则,就好像地球上没有骨架的陆地动物不会高过5寸一样,公司达到一定规模后,也会面临许许多多的问题,其中在全区域(总部及所有子公司之间)建立共同的企业文化则是主要问题之一。大型集团公司如何才能打造卓越的企业文化,我们认为以下几点非常重要:首先,尊重每一位员工。今天,无论是国际巨头,如IBM、沃尔玛、苹果,还是国内巨擘,如海底捞、小米科技、苏州德胜等都一直致力于塑造尊重每一位员工的企业文化。领导者需要让
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  • 建立公司独特性格

    作者:王荣增 2014-07-19
    国内越来越多的企业开始着手物色、培养接班人,这本身不是一件容易的事,但同时我们发现国内企业更注重的是培养某一位接班人,比如总经理人选。而这样的方式,在我们看来,会越来越难以适应未来企业的需求。在过去很长一段时间里,我们看到很多公司(尤其是西方比较成熟的大型企业)任命的首席执行官中有很大一部分,都在就任后一两年,就因经营失败而遭革职。可是,这些人当初被选中,也是因为他们过去业界公认的能力,每个人在过去的工作中都极为成功。这就说明他们接任的工作,已经变成不可能完成的任务,这不是人的问题,而是制度的问
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  • 别高兴太早

    作者:王荣增 2014-06-01
    前段时间,美国司法部起诉中国军方人士,指控他们通过网络窃取美国公司的商业机密,中国当然是第一时间站出来表示强烈谴责,当时,我想大多数的人和我一样,肯定以为我们也只是“强烈谴责”一下而已。事实上,第二天,我就看到《华尔街日报》发了一篇文章,大意是中国一定会就这次指控采取强硬的反击,理由大致是今日之中国已非以往。果不其然,很快,我们在网络上看到国家出台政策,所有国企禁止升级win8系统,当时我还以为是这个系统有缺陷,没有很敏感。后来,出现我们行业的一个新闻——禁止所有国企使用美国咨询公司(如麦肯锡、波士
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  • 创业公司薪酬设计思路

    作者:王荣增 2014-02-27
    上周末有个同学找我,说她创业了,较新的行当:物联网。现在有一个比较棘手的问题——不知道如何给员工定薪。问我是不是可以给他一些建议。事实上,薪酬方案的设计一直是企业最为关注的问题,也令许多企业头疼不已。好的薪酬制度会让员工充满正能量、浑身是劲,而欠合理的制度则会滋生无数怨言、导致工作效率低下、积极性很低、同事关系还会不融洽。一般来讲,创业公司设计各种制度最便捷的方法就是借鉴同行、同类型公司的相关制度,不巧的是,她告诉我当地没有同行可以借鉴。以同学的公司为例,我认为可以从以下几方面着手设计薪酬体系。
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  • 人人参与公司经营

    作者:王荣增 2014-02-05
    德鲁克大师讲:"管理是一种实践,其本质不在于' 知 '而在于' 行';其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。我认为管理的本质就在于提高员工的工作积极性,我们所做的一切管理工作,无非是让员工无非想让员工工作更积极、更自觉、有强烈的责任感,能把公司的事当自己的事做,那再好不过。所以,我们认为衡量一种管理工具、管理方法好坏的标准就是,它能不能对员工工作积极性的提升有正面作用。稻盛和夫先生在京瓷集团很大规模的时候,有一天,他突然觉得力不从力,想自己刚创业时,大伙个个干劲十足,主要原因是因为那时他管的
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  • 企业需要“守护者”

    作者:王荣增 2013-12-18
    在《李光耀论中国与世界》一书中有一些个文字非常精彩,虽然从李的角度来讲,他谈的是国家层面的新加坡,但依我的理解,这些论述之于一个企业来,完全适用,具有借鉴意义。李说:"对新加坡而言,基本的挑战依然未变:如果我们无法源源不断地培养高素质人才担任总理和部长,那么新加坡这个世界地图上的小红点终将变成一个小黑点……要想找到能力超群、敬业奉献、正直廉洁以及愿意把年富力强的人生阶段奉献给国家的人,并且让他们参与风险系数很高的选举过程,那么我们给我们的部长提供的待遇就不能太低,我们总不能告诉他们:他们唯一的回
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  • 处理好与官方的关系

    作者:王荣增 2013-12-16
    周五,有机会去了一次中缅边界的一个地方,这个地方虽然也属于中国的领土,但所有过往的车辆人员必须获得过边检,获得边检人员的许可。我们有个客户在边境那边有个矿山,我需要过去给他们做一次培训,早上,我们从腾冲出发,开了一个小时车,来到一个叫滇滩的地方,然后要我坐另外一辆车过去,我本来想,坐早上的车舒服一点,就说请早上的司机送我过去,司机很无奈地说,他过不去那边的。只有这边的车,这边的人才能过去。大概坐了两个小时车,我们到了边检站,我看到边检人员个个真是佩着冲锋枪的,走近一看,我发现原来真枪一点都不好看
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  • 公司名称与创始人的高瞻远瞩

    作者:王荣增 2013-12-12
    我们有一个客户,叫"恒益",现在公司做得比较大,在当地的影响力也很大。然而,因为这个名字,常常引起很多的误解,有些员工会认为公司唯利是图,有些客户、供应商、合作伙伴也会认为这家公司一切都把利益摆在第一位。事实上,其创始人和我们沟通时讲到他当初起这么个名字的初衷:任何企业都需要有持久的生命力,只有将社会利益、企业利益、员工利益三者有机结合,追求永恒的利益,才能持之以恒的发展。更通俗点讲就是公司要创造社会利益、合理的企业利益以及为照顾员工的利益,所以取名"恒益"。事后,我一直在想,公司的名称和公司的发展
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  • 领导者与管理者的区别

    作者:王荣增 2013-12-09
    民营企业常常是由1个或几个人共同创办的,这样的人我将其定义为企业的领导者,其它以外的"领导"都算是管理者,当然,在国企所有的管理者都叫"领导"。据我的观察,越来越多的民营企业开始聘用职业经理人来管理其企业(职业经理人慢慢的人会为民营企业的一种趋势,虽然很多民企老板的儿子,自己混得不怎么样,能力也比较一般,但是基本上个个看不起父亲的企业,不愿在那里工作),因为他们常常到了退休的年龄了。我们在河南碰到一位企业的创始人,已经70高龄,还在董事长位置上,并非他不想退下来,而是找不到合适的接班人,他曾经郑重其事
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  • 客户研究是基础

    作者:王荣增 2013-11-06
    我们最近服务的一家餐饮公司,有二十多年的历史,在当地影响力不小,起初在一个小县城从五张餐桌做起,做到今天在省城五星级酒店设有旗舰店,有近2000个员工的规模,一路走来,很是顺利,可谓顺风又顺水,尤其是掌舵人还有不同的官方头衔,所以一直以来,宴请、招待是其收入的主要来源,而自从国家开始推行节俭、光盘、堵截公务消费的时候,他们的业务受到了很大的影响、营业额一直在萎缩……不太幸运的是,他们目前还在坚守之前的风格:以宴请、招待为主。对比餐饮的同行,我们觉得杭州的外婆家、绿茶,包括白鹿、新白鹿之类的杭帮菜定位
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  • 如何成为杰出的企业家

    作者:王荣增 2013-10-28
    上周末,听了一个讲座,王明夫在清华大学深圳研究院的讲座。主题是《如何成为一个杰出的企业家和投资家》,事实上,我个人更关心的是如何成为一个一流的咨询师,像大前研一、郭士纳、柳传志这些人一样,当然这些人事实也都成了杰出的企业家。在我看来,讲这样大的题目,很容易讲得很空、很假,最后就变成了"假大空",会被人拍板砖的,但是呢,王明夫结合他20多年的工作经验,谈他的看法,我觉得还蛮认同。他讲了成为杰出企业家的四点内容,这些内容和我平时的思考很一致。一、要有非常强烈的成功欲望,不一定表现在外表,但骨子里一定是这
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