丰田管理吸引人,不断改进,但是由于受日本文化软影响,日本企业质量管理的最佳实践似乎局限在日本国内;由于被动成为NO.1,在不同区域,不同市场,特别是美国达到NO.1的市场占有率,福特NO.2.这一方面体现了TOYOTA的产品能力和品牌推广厚积薄发；然而，这次多款MODEL的Accelerator  Pedal的故障问题说明日本大企业似乎更适合NO.2的角色，适合在美国企业的阴影下竞争；一句话更适合是跟随。姑且不谈美国媒体的嫉妒，这段时间无论是CBS,ABC,还是CNN，NBC等等美国主流媒体，主要标题就是丰田章男的低头道歉身影，以及美国经销商的无奈言论；特别是美国主流媒体试打电话，而经销商和TOYOTA服务热线响应的滞后，美国媒体不断通过终端用户和事故现场的报道，似乎再说TOYOTA公司不适合NO.1,反应太慢，有一种幸灾乐祸的意思。不过客观来看，TOYOTA的反应从电话热线，WEBSITE以及经销商的信息沟通太慢太慢，危机公关太晚。

    还好，中国丰田承诺同时对加油踏板召回维修，总算同步，另外聆听美国终端用户所有者对TOYAOTA的汽车质量总体还是喜欢和满意，TOYOTA的故障和问题也不隐盖其优点，TOYOTA的故障也不代表其他品牌就可以高枕无忧。今天与一企业负责人聊天，很有感慨，我们在学习日本和TOYOTA的精细管理，以及持续改进思想，然而企业管理和内部改进没有终点，没有停顿点，企业永远在路上，永远在爬坡，特别是产品的关键质量点。很多CEO在成功时候有时候过于放松和自满，特别是在不同区域开拓市场，不同不同国家和文化下其实难度更大，这种情绪会传染和蔓延。你可以看到美国TOYOTA的服务人员那种面对客户的投诉和责怪变现出来的无所谓的表情，这与日本国内TOYOTA服务人员的点头低腰的抱歉样子完全不同。企业依靠资本和品牌的扩展及走向全球其实相对容易，但是企业的文化扩展，企业所有员工和生态系统对企业品牌的内心认同，企业CEO和管理团队不同时间特别是达到领域NO.1时候的心态发生了变化，这个时候其实跟更容易自满，自大。企业内部管理其实没有时间限制和地点限制，需要随时随地，任何地点，任何时间保持流程一致，保持文化终点目标一致。也许这次召回对丰田新CEO是迎头一棒，在消费者认知的品牌形象损失很大，对品牌的信赖感大幅下降，产能和市场份额的NO.1不说明什么，这不是企业的目标和追求。这次大规模召回对TOYOTA的管理团队和董事会特别是丰田章男是一个警告，质量和客户满意度及品牌及企业对社会的承诺是真谛，对于CEO而言，企业的内部管理是爬坡，永远没有永远的NO.1。对于面向最终消费者的产品特别是涉及人类生命安全的产品尤其要注意，时刻要小心。产品的安全，性能，经济，舒适度等特性，要注意重要度前后顺序，要注意关键点质量。

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