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企业文化僵化的6大征兆与7味药方

精华

作者:李政权 发表:2010-12-03

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企业有企业文化,部门也有带有部门特质的部门文化。如果把一个企业,这个大团队,或一个部门,这个小团队比喻成一个人的话,“团队文化”这四个字,就象一个人的思想精髓。在它外化的时候,这个人的价值观、行为观甚至是精神与风貌都显露无遗。



是思想,就可能牵涉到落后与境界的问题,在此问题的更前端呢?则可能是患上了僵化不实症。可见,团队文化是需要动态发展的。



事实上,也只有与时、与市、与势俱进的团队文化,才能成为一个团队突破局限、攀上新台阶的精神催化器。



这应了“流水不腐”的道理。现在,不妨回过头来检查一下,你的团队有否患上了团队文化僵化症,及其带来的虚而不实的普遍性难题。



识别僵化鉴别虚的工具


从企业主到部门经理,每个管理者都极力的为(或正在为,想为)自己的团队设计了颇为理想的团队文化,并都爱将之通过精神、理念、口号等等进行具化,把它们书写进员工手册或涂抹在办公室的墙上。



可当团队文化患上僵化不实症的时候,那些东西又有何用呢?充其量就是一件件附庸风雅、华而不实的摆设!



从那些摆设上移开目光吧,来下面的选择题中打打“√”或是划划“×”。



一、自己时常处在“更年期”。



你的生活中没有烦心事,你的生意上也没有足够令你苦恼的事,可你就象一个时常处在更年期的中年妇女,一跨进办公室,就常常出现莫名其妙的烦恼和焦虑。



起因很复杂。不过,很大的一个可能就是:团队里的工作氛围潜移默化的影响了你。



比如,自己的员工或下属们刚刚还在为工作谈论得风生水起,可一听见你的脚步声,就回归沉寂,闷得你甚至能听见心跳的声音。可在他们的脸上,兴奋明明还没有完全平息。



他们有事瞒着你吗?经过你放轻脚步走进办公室的证实:没有。



是怕你吗?正常的讨论工作,为何还要怕你?



是某个人特别敬畏你吗?可大家为何都这样子?



是的,你该到了检讨自己的时候了。



二、同一问题多次出现。



你前天刚刚就某个问题在会上进行点名批评,告戒大家不要再犯了,可今天又出现了。当你静下心来想想问题到底出在哪里的时候,你却发现,这个问题原来自己早已强调了多次。



是执行机制与执行力出问题了吗?可它们为什么会出问题?难道这和团队文化萎靡不振没有关系吗?



这是说不过去的,因为团队文化是一张虚虚实实的网,它张罗在一个企业或一个部门的每一个角落,当然也会有没有能够撑开或破败的部分,影响着员工或下属的言行与团队的运做。



三、团队缺乏创造力。



你已经有一段时间没有睡过安稳觉了,因为你的对手在产品研制与市场上的出牌总是出人意料、难以应付,压得你就快有点喘不过气来。



自己以前不也打过这样的漂亮仗吗?可现在为什么老是被动挨打?员工或下属的创造力都到哪里去了呢?是他们素质太差?不,他们当初可是若干应聘者中的佼佼者啊!



可对手在进步,为什么自己没有进步呢?这些问题三言两语很难解释清楚。不过,倡导创新、务实的团队文化不是喊口号,它是需要一套利于(而不是磨灭甚至限制)员工或下属发挥创造力的激励,甚至是监管制度作为支撑的。



比如:对学习型组织的建设;对创造性工作的激励;对创造性工作及其成果的推广等等。你的团队有这样的制度吗?它们的执行情况又是如何呢?



四、团队文化构建行为逐失吸引力和其效力。



你曾在团队中推广过聚餐、给员工或下属过生日、有意安排某人与某人合作以增强团队协作精神等等许多举措。



可是,当你某天早上从觉中醒来的时候,你却发现:聚餐的时候,和自己讲话的人总是那么几个,许多员工或下属是否想说什么可又什么都没说;给员工或下属过生日开始还能坚持到场,或者是委托其他人送上生日礼物代为祝贺,可是后来你再也没有吃到过员工或下属的生日蛋糕,再后来,此事的负责人甚至慢慢将这个活动给取消了;团队协作的工作作风与氛围,曾使你感到欣慰,可在部门与部门之间、下属与下属之间出现互相推委、扯皮的后来,你又慢慢发现,某个小圈子到是够讲团队精神了,但跨部门之间的,或多人协作之间的合作,为何总叫人头疼。



可你又是否想过:团队文化是既要你热心,也要团队中的干部员工一起热心的文化,是需要长期坚持才能培育起某种习惯价值的文化



热心到底是如何冷却的呢?



五、团队诚信问题暗流汹涌。



团队的诚信问题可以分为对内和对外这两个互相有所联系的部分。



也许,你现在正准备清理那些说假话、办假事的员工或下属。可在这个过程中,你又是否想过,他们对团队发生诚信问题的一些因素呢?



比如,你多次许诺奖金与提成,甚至是还将奖金与提成写进了制度中,可现实是,你常常对你的员工或下属讲“不好意思,今晚加加班辛苦一下,不会亏待你们的”,可就是迟迟不见你按制度来发放当发奖励,甚至还没有一个对员工或下属的明确交代。当然,作为一个单纯的管理者来讲,失信会更多的受到老板的约束。可是,在你还没有把握争取到奖金、提成、福利等等之前,你为什么又要对自己的下属轻易夸下“海口”呢?



再比如,你安排你的销售部员工对经销商讲多少广告促销支持马上就要启动;退换货没问题等等,可当许多经销商正常运做你的产品就快绝望的时候,也没见你有什么实际的举措。



就这样你成了一个不讲诚信的管理者,你的公司或部门也是一个缺乏诚信的团队,你的员工或下属呢,也成了无所谓诚信的员工与下属。



团队文化遇到了来自推行者、参与者、接受者的方方面面的阻力,还有什么不僵化、不虚的呢?



六、团队文化在异地遭遇贯彻阻力。



因为区域市场文化意识的不同,异地机构员工接触团队文化的时间和受影响程度的不同,你会发现你的外地机构,竟然会爆发出一些和当地文化环境格格不入的东西,如在管理上,在工作作风上,等等。



其中一个令人记忆犹新的实例就是曾经的郑州亚细亚的广州仟村百货,在推行强硬的军事化管理上所遇到的执行阻力和来自外部非难的遭遇。



让企业文化活、实起来的7味药方



假如,你在上述的任何一个问题上打了“√”,就说明你的公司存在企业文化僵化症。



你也肯定想改,也肯定想使自己由一只病猫变成一只下山的猛虎或者是一只翱翔在天的神鹰。如何改?想想你面对一潭污水、死水的处理办法,或许就能够找到一些有益的思路。



一、检查症状、治理病源



在你面对一潭污水、死水的时候,你首先需要查明的就是:是水的源处本来就是污水、死水;还是源处无源、通处不通;抑或是有人往里面倒脏东西或垃圾,影响了水质甚或是截断了源头堵住了疏导之处。在天一贸易公司就有这样的不稳定因素。



天一公司市场部经理张君是个颇能侃,并在公司具有较高影响力的老员工。由于工作成效问题,自认为没有功劳也有苦劳的该君最近老被公司王总在会上、会下骂。为此,有些想不通的张君在公司到处散布消息,类似于什么“我的今天就是你们的明天”, “此处不留爷,自有留爷处”之类的东西,并表露出随时都可以辞职不干的意思。



“一粒老鼠屎坏了一锅粥”,张君的所作所为,影响了许多员工的正常工作情绪,并进一步的造成了一部分骨干员工的流动,使他成为了王总眼里的不稳定因素。最后,王总不得不下定决心辞退张君。



通过此例或许可以看出,在企业中似乎总有一些人在和你要倡导和塑造的企业文化玩角力、拔河的游戏。可这些人就仅仅是你的员工吗?



二、别忘了检讨自己



这话说起来容易,做起来却很难。因为,出于出了事情总爱将责任往别人身上推的人的劣根、企业主身份的特殊性等等原因,不论你的企业在用人上是否由雇佣文化转变向了盟约文化,你都难免不会只检讨别人而不检讨自己。



现实中是没有“不会犯错的国王”的。在中国的企业中,在老板文化就是企业文化的现象非常普遍的情况下,你对自己企业文化构建的影响就更是深远。在上述天一公司例子王总的工作方式可能对企业文化产生不利影响之外,你严以待人、宽以律己,承诺多兑现少的的工作作风,也极可能影响到企业文化中的向心力、创新、务实、诚信等等要素。



我们常说“老板就是老板,员工就是员工”,这是没错的。可受“以身作则”般的历史文化影响,可这在极需榜样的华人企业中,是缺乏执行的基础的。对在机制和制度上往往都存在许多更大问题的广大中小企业而言,就更是缺少土壤。



现在不妨想想,你所要塑造的企业文化在你的身上能够找到相应的特征吗?倘若有,你该怎样坚持呢?如果找不到,你又该怎么做呢?



三、引进来



有容乃大,这有点为活化企业文化进行开源的意思。实际上,通过研究国内外的许多企业可以发现,它们招聘具有不同地域与从业背景的员工进企业,并非仅仅是为了补充新鲜血液,还为了使企业文化在某个市场着陆本土化,还为了使自己的企业文化保持活力与朝气。



在一些跨国企业中,利用外部力量改善自己企业文化的现象相当普遍。例如三星,他们在发展数字媒体业务过程中,负责人陈大济感觉到三星的一些文化有些缺陷,于是大量聘请美籍韩裔或者有美国工作经验的人到三星。不同的工作作风为三星带来了新鲜的空气,企业文化由此得到一定程度的活化与完善。



由此亦可看出,企业文化是有其社会属性的,在塑造自己预期的企业文化时,必须考虑如何与当地社会中的健康、优秀的文化进行融合。也只有这样,你的企业文化才能更好的为企业的经营管理服务。



四、走出去



企业文化如水,要避免它成为一潭死水,或引导它流向自己预期的方向甚至是海纳百川,就不得不用大禹治水的开渠疏导之法。



在解决企业文化的僵化症乃至构建过程中,除了象天一公司的王总在处理企业文化之毒瘤时,将不良的人事驱逐出境之外,有时候,你还得走出去加强自己与其它企业横向之间的企业文化交流。



这些企业可以是你的供应商,也可以是你的下游渠道商,还可以是与你没有直接业务关系的其它企业。如奥普浴霸就在和百安居等超级连锁的交往中,不停的与它们加强企业文化的交流,以从中吸取可以活化自己企业文化氛围及其运行机制的优秀的东西。



五、制度与执行的保障



企业文化是离不开制度的保障的。比如,你要使你的企业文化充满创造力和团队协作力等优良元素,你就应该允许“百家争鸣”,就应该对创造性工作的员工进行奖励,乃至进一步的推广创造性工作的经验与方式;你就应该有意识的加强跨岗位、跨部门之间的合作,就应该为这种合作的进行,制定监管、考核和处理的相关办法,并长年累月的坚持执行。



说到执行,这一直是国内多数企业的一个软肋。或者还可以这样说,许多企业缺乏的并不是可行与完善的制度,以及各种各样的计划,最终定出优劣、分出胜负的而是集中的体现  在执行力上。对此我有两个建议:



其一,为企业文化保障制度的执行,专门设定与职位、薪酬相联系的监管与考核机制,并使其互相联系与牵制。



其二,在企业中专门设定负责执行和督导执行的机构,并加强对该机构工作成效的检查。



六、建立一套有利企业文化活化的机制



这实际上说的是,不管你的企业文化之水有否在按自己的要求流动,你都不妨往里面投投石子,以打破平静激点水花出来。



比如,可以考虑设计建议奖、员工风貌奖、内部竞争奖等等各种奖项;比如,在承诺的兑现中,多增加一些超过预期的意外的成分;再比如作为工作狂的你将工作暂抛一边,和员工多谈谈生活与理想;还比如,将员工的职业生涯规划及建设,纳入企业文化系统中进行探讨、交流,在企业平台无法满足员工发展的情况下,甚至不妨帮助员工走出去以实现自己的梦想。



七、不要拘泥形式,要尽量发乎自然



企业就象一个具有自组功能的生物体,企业文化亦然。既然如此,企业文化的一切构建行为、维护行为、活化行为,都应该遵循一些基本的取法自然的规律。比如,要与社会文化、人们的基本价值观乃至是不成文的约定俗成尽量交融,而不是刻意为之下的突兀乃至格格不入。



比如,在中国企业的管理文化中,“用人不疑”与“对事不对人” 一样具有粉饰管理者内心真实的难为人道之处。因为,事情是人做的,对事又怎能不对人?事在人为,用人做事又焉能不疑人?可你就能因此将它们拔高到“用人要疑,疑人要用”和“对事要对人”的高度吗?不能,因为你将会打破大家心照不宣的管理文化、用人文化秩序,你将可能因此遭遇来自员工的不信任、大规模人事变动及其来自外部的不利舆论。



倡导“每个人都有自己的舞台”的美特斯邦威,就因为其总裁周成建所坚持的“用人要疑,疑人要用”,及其在日常的经营管理中以人治取代法治和不加修饰的执行等等原因,而成为造成:在2002年9月份左右的两个月时间内,继1997年管理层批量叛离之后再一次遭遇大规模人事变故的重要原因。



企业文化一向都是一个仁者见仁、智者见智的复杂话题,你在构建它、解决它出现僵化症后的难题之时,做好心理和相关方法上的准备了

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评论

  • 王蕾

    王蕾:

    二、同一问题多次出现。---------------这一现象十分普遍存在,和执行力或管理政策制定无关,主要和员工惰性与习惯性悠戚相关

    ( 2010年12月 )回复(0)

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