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想升官?五种行为会阻碍你晋升

作者:东方管理评论 发表:2016-01-27

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又到年底,你是不是想着平庸的职位该晋升了?

想晋升不是没有办法?先看看自己的业绩是否完成,其次就是审视一下自己的工作态度和方法是不是具备晋升的可能性,如何审视自己?被誉为日本管理之圣畠山芳雄在其作品《这样的干部辞职吧》,为干部的资格划出了合格的底线,指出干部至少应具备的七种能力,如目标指向力、发现良策的能力等,这些能力都是职场晋升必须的条件。今天你可以按照他说的如下五条检讨一下自己,如果你做到了,晋升就该轮到你了。

第一,“堤坝式训斥”要不得

干部要时刻谨记,不要损伤部下工作的意愿,不要成为部下工作中的障碍。然而,在现实生活中,这种事情之多令人意外,尽管干部本人并没有注意到。据说M君是一位伤害部下的“名人”,他有各种各样特殊的习惯,其中,最突出的是提醒部下注意及批评部下的方式。假设部下做某件事失败了,M君就会叫来此人,一般先会问:“到底怎么回事?”然后,就开始教导“总之是因为你工作不注意,才导致这样的后果。要是你不更严谨一点、周到一点的话,会给我添更多的麻烦。你的粗心大意,不仅是现在,在两三个月前,你就是这样了,去年年底的时候你也是这样……”

  于是,M君就以这样的语调,历数部下一件又一件的过错,并训斥他。这使得部下简直无法忍受,多数人都会因此而消沉下去。而懦弱的人则会想到:“原来那个时候M君已经注意到这一点了,但他却不作声,看来我是没有希望了。”M君本身并不是一个狂躁的人,他只是一个特别认真的干部。他认为,在日常生活中不停地提醒别人,不见得就很见效,因此他会把记忆“储藏”起来,在他认为合适的时候,就会将“记忆”全部释放,这就像堤坝中的水倾泻而出一样。

  他好像既不是那种不能忍受的人,也不是特别容易冲动的人。但是部下可不这么想。他们只会想,M君是一个可怕的上级,对待他布置的工作可不能大意,于是就会采取过于谨慎的态度。干部也是人,也有各种各样的风格和习惯,而在这些习惯当中,既有让部下难以接受、使他从此消极处世的坏习惯,也有给部下高涨的自主意识泼冷水、使其没有做事愿望的陋习。M君的“堤坝式训斥”就是其中一种。

  多数情形下,他本人并未意识到这一点,还在为“为什么我的部下会这么消极”而苦恼。给部下泼冷水的恶习,也是各种各样的。一般情况下,如果上司对一点小小的过失,就采取严厉的态度,特别在乎失败的话,他的下属就会萎靡不振,失去做事的愿望。在这一点上,即使不是特别爱唠叨,只要干部在出现问题时,阴沉着脸,就会造成消极影响了。

  第二,太过专业也会成为晋升的绊脚石

  十多年前,因工作关系我去了某家公司,遇见了S君。他毕业于名牌大学,当时三十一岁,负责资产材料部主要材料的采购,是一个精力非常充沛、非常勤奋的人;性格也很开朗,人缘也好,精明能干;对谁的话他都能认真倾听;听到什么意见,哪怕是一丁点,他都会运用到工作上去。他的手下有两个刚毕业的员工,他们合作得非常好。他不仅对原材料的采购,而且对原材料的入库管理、分级管理的新方法等都下了一番工夫,在仓库和车间相关人员的配合下,工作进展得极其顺利。

  我认为他不仅是一个成功的采购负责人,也具备做经理的素质。十几年之后,我又拜访了那家公司,我想,S君应该成为该公司的一名骨干科长而大展拳脚了吧。但令我大吃一惊的是,S君简直变成了另外一个人。他已没有了昔日的光芒,尽管已经43岁了,却还不是科长,工作和十年前没有两样。曾经那么喜欢主动听人说话、性格开朗的人,如今却一句话也没有了。

  看到他的样子,我明显有一种“萎靡”之感。虽然他脸上没有一丝委屈,但却是一副潦倒的样子。开始时我认为,一定是工作上出了什么差错,或者说一定受什么个人事情的困扰,S君才变成这样的。但他当时的科长对我说,根本没有那样的事。他的工作情况,一直比较顺利,尤其是他作为专家的能力,一直为公司所重用。总之,对公司来说,他是一个不可或缺的人物,这一点一直没变。但是,他确实已经失去了昔日的光彩。

  听说那之后的科长换了三任,S君也曾作为科长候选人,但考虑到他是一个太过专业型的人才,让他带领近二十人去工作不太合适,因而推迟了他的提升。而人事部的一位干部却说,其后的历任科长,都反对将S君这样值得依赖的技术骨干调到其他部门。其中,有的科长甚至这样说过“要是人事部要调人的话,那么,我这边的工作请人事部负责好了”。真是可惜了,但现在为时已晚。由于他是老员工,所以大脑也逐渐僵化,不管做什么事,如果不按他的想法去做,他也逐渐表现出固执己见的样子。因此,年轻员工们都不想再和他一起工作了。

  第三,不懂集思广益的干部不是好干部

  有的干部能够自然而然地集中他人的智慧,这种人在现实生活中最为得利。您可以环视一下周围的同事,有些人征求意见时,我们会很轻易地给他帮助,而另一些人我们却不愿去搭理。现实中确确实实存在着这两种人:一种人让我们愿意为他出主意;而另一种人总让我们担心说错话会得罪他。那么在别人看来,您属于哪一种呢?

  如果您希望部下积极说出自己的想法,就必须有意识地征寻想法和启示,经常与他们沟通并倾听他人的意见。如果不提出借助他人的智慧,谁都不会主动向您提供帮助。因为劳而无功的事情,谁也不会做。当然,还要学会要真正地去倾听。假设一个毫无经验的新员工有些张狂地对您说:“这件事应该这么做。”您听了之后,感到完全是一种观念性的、教条的观点,一点用也没有,这种时候,您如果说:“我知道这些情况,但一般来说不用管它。与其关心这些,还不如干好你自己的工作!”那就全完了。

  即使没有这么严重,您用一种不太感兴趣的语调说“知道了”,或者您急躁的态度让人感觉您在催促他尽快把话说完的话,结果也是一样的。因为如果您这样做,说话人就会想:“啊,这个人虽然让我们积极地发表意见,但其实还是按自己观点办事的人。”到了晚上,当他与同伴喝酒时,他会说:“总之,这个人只不过想摆出一副民主的姿态罢了。”他同伴大概也会同意,这样您就间接打消了别人建言献策的念头。

此外,还要将听到的观点进行加工并付诸实施,一旦取得成果后,就要向最初出主意的人道谢,并告知他相应情况。这是一件务必要做的事情,哪怕只是小小的一个主意,都应去向人道谢。对方一定会很高兴的。不管是谁,一旦做了对别人有用的事,即使成果还不太明朗,只要被采纳了,都会很高兴。在这一点上,不管是部下也好,同事也好,还是朋友也好,都是一样的。这样做了的话,这个人还会把他的其他主意告诉您。

第四,不把问题时时放在心上,怎能想到好办法?

有的干部,口中不停地说“麻烦了,麻烦了”,其实心中却并不着急;也有人属于独自承受困难,永远拿不出具体办法的爱面子干部。这两种干部,都是不能被人们接受的。怎样才能使自己从困难中摆脱出来呢?具体怎么做才好呢?结论是不言而喻的。那就是:必须让您背负您认为必须努力的目标,并向其他人宣布您所定的期限。要闭上眼睛、毅然决然地说出您的目标,然后拼命地寻找好办法,这才是最正确的方法。

发现好办法,并不是一件容易的事。如果能找到好办法,就没有辛苦的事情了。但是,现实生活中有不少干部,在遇到事情时,总能用漂亮的方法顺利渡过难关。这些人有一个共性,就是他们的办法很少是一帆风顺找到的,往往是团队中的核心人物历尽困苦才成功的。从任何事情中都能获得经营上的教训或重要启示,这并不是每个人固有的素质或才能,应该说更多是由于他所在的环境或条件而形成的。

他总是带着问题,不停地去思考有没有什么好办法,这样如何呢,那样又如何呢;早上还在床上,只要一睁开眼,他就立即开始思考;在上班途中、拉着电车中的吊环时也会想到这些问题;即便是工作忙得不可开交,只要稍有喘气的机会,他也会突然想到:“啊,那个问题有答案了!”回到家里,泡进浴缸,喝完啤酒,心情极佳地来到床上要睡觉的时候,问题又来到他脑海里。

总之,问题已深深嵌入他的大脑中,在他的大脑中出现空闲时,他必定会想到他的工作。这样的人不论他看到什么还是做了什么、听到了什么,都会让他产生连锁反应,最终获得丰硕的成果。总是在寻找好方法的人,自然希望集中他人的智慧,而智慧也会向他这儿汇集而来。想一想您就明白了:如果还找不到好的方法,则只能意味着自己寻找的方法有问题。

  第五,从任何事中都能学到东西

  普利司通轮胎公司的创始人石桥正二郎年轻的时候,曾经历过这样的故事,他身为长子而得以继承家业,继承一家缝纫工厂,他继承后开始生产布袜。有一次,他因为有事去东京。办事的时候,他发现了一个有趣的东西,那是刚开始运行的电车。他乘上电车后对单一票价制产生了兴趣,无论去哪里,乘客都花5角钱。当时,布袜的价格是按公分来定的,尺寸不同,价格也不一样。袜子越大,价格也越高。而石桥对电车的票价制度进行了深入的考虑,并由此得到启示,决定将石桥家的袜子不论大小,一律按统一的价格出售。

  他的这个做法,在当时得到了极大的欢迎,大量的订单接踵而至,由于当时他公司的生产体制也十分健全,所以,他的企业很快就成长起来,并在短时间内就赶上了那些大厂家,积累了大量资本。以此为契机,石桥的企业其后又发展到生产新型的布袜、橡胶鞋、轮胎等。但不管是生产哪种产品,石桥在电车上得到的启示,对他以后的发展都有非常深远的意义。这个故事告诉我们,启示经常隐藏在一些平凡的事情中。

  从石桥的事例来看,我们只要有心,从任何事中都能学到东西。深刻分析这种现象的一部分,去考虑它到底意味着什么,就会给我们打开一个广阔的世界。成本很高的东西,按常规说应该卖高价,而不管距离远近一律按同一价格售票是为什么呢?如果要对这件事加以解释的话,则是:站在乘客的立场去考虑,将他们乘车时的判断最简化。

  不用一一计算,也不用向别人打听,就能决定是否乘车;有了这张票,在规定的区间内想到哪儿去都行;“电车5角钱”这一概念印在乘客的大脑中,乘客感觉非常简便,这一切都极大增加了乘客数量。如果能将问题的本质分析到这种程度,这种思想就不仅限于人和电车了,它将转化为能活用到所有事业中的“哲学”。和石桥一起坐电车的人一定很多吧,但只有石桥能发现其中的奥妙,运用到自己的事业上,其他的人只不过觉得“有趣”而已。可以说,发现方法的能力,就在观察事物的眼睛里。

  本文摘编自畠山芳雄著《这样的干部辞职吧》(东方出版社)

畠(音同田)山芳雄:日本当代首屈一指的管理大师,被誉为“东方德鲁克”,长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。

1924年出生。自大学毕业后,曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问,作为干部教育专家,曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动,影响波及欧美,成为畅销不衰的管理经典。更多关于管理者如何进行有效管理的方法请参阅畠山芳雄作品。

他的主要作品:《管理的基本:新任经理基本工作》、《管理的基本:基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。

 

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