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薪酬管理简史

作者:李兆富-精而后博 发表:2015-10-12

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西方的薪酬管理,在初期跟同期的中国情况一致,内容比较简单,主要以计时工资为主。伴随着工业革命的进展,能源动力的应用,使得大规模生产成为可能,计件工资占据了主导地位。也就是,我们经常所说的:直接计件和标准工时。贝托计划的执行,将劳动进行拆解,将直接计件变成了有条件的计件,这种条件就是:定额标准的萌芽。

1886年,美国总工会颁布相关法律,界定了两项保护劳动者的决策:8小时工作制,以及最低工资标准。这两项法规,开启了现代薪酬管理或这是人力资源管理的研究。

从1886年开始,薪酬管理逐步进入了科学管理阶段。

自亚当﹒斯密提出社会分工理论之后,人类社会由家庭/族社会过渡到了工业社会。这个时期,企业主要关注的是专业化分工、规模经济,使得企业不断做大,并赚取更多的利润。劳动力的雇佣,更多的是雇佣了一双手,或者视作机器上的零部件,劳资关系紧张,集体怠工现象突出。

1888年,汤制锁公司的亨利﹒汤发现:采用“经济的杠杆”,而不是“非经济的强制”,将更加有助于劳资双方的合作。亦即,一种更加融洽的劳资关系,有利于企业获取更加高额的利润,并推行奖金提成计划。1911年,哈尔西将汤制锁公司的奖金提成计划实践与计件工资制结合起来,提出了著名的哈尔西50-50计划:员工努力增加的产量或降低的成本,由以下人员参与分享,分享比例为,员工:企业所有者:工长=50:40:10,注意了:这里没有管理者的概念,还是工长。

实证结论:哈尔西计划在“刺激劳工群体有效利用工作时间,减少消极怠工的现象,减少停工待料或窝工的时间,减少作业时间的浪费,促进单位时间的产量,阻止企业利润率的下降”等方面获得了极大地激励作用。

世间智者如此之少,情况又进行了反复。哈尔西计划的成功,让不少决策者看到的并非是激励作用,也没有看到边际成本的降低,而单单看到了员工日趋上涨的工资水平。或许是人口红利,也或许是商品的短缺时代,更加需要的是资本量的投入。1892年,罗万对哈尔西计划进行修正,使得奖金提成部分呈现递减趋势。这种修正,结果使“奖金提成”失去了刺激作用,即在劳工还没有做出努力之前,奖金提成就已经趋于封顶。这种修正,使得劳资关系进入了又一个低谷,集体怠工现象愈加严重。

时势造英雄。泰勒先生认为,劳资双方矛盾的根源在于创造的财富不够多,用我们的俗话来讲,就是饼做得不够大,如果把饼做大了,即使大家(资方或劳方)的分成比例降低了,而绝对收入或利润都会增加。1895年,泰勒在他的第一篇论文中提出了差别计件工资制。差别计件工资制与直接计件工资制的最大差别是,为工人们设定了工时定额,并以工时定额为基准设定不同的工资率。1911年,梅里克在威特吐温兵工厂实践差别计件工资制的过程中,将工时定额进行了提高,并将提成标准进行了降低,确定了多重计件工资制。

在本阶段,生产或运营管理的科学性得到了提高。在减少停工待料或窝工,减少浪费的基础上,导入科学研究的方法,改进方法,改进工具,改进作业条件,减少无效劳动,从而达到减少劳动消耗的目的。但是,在薪酬管理的路径上,却走偏了,威特吐温兵工厂的大罢工就是明证。

反对泰勒制的理由有三:1、效率的提高并没有给劳工带来实际好处,还造成了收入差距的不公平;2、把劳工当作机器的附属,无视人性的发挥;3、计划体现了管理当局的意志,劳工按指令行事,是管理上的专制。

本阶段,劳工群体的价值还没有办法跟资本的力量抗衡,薪酬管理的思路走入歧途,单纯的分配博弈占据主导地位,尚未建立工业经营的哲学。

从1916年开始,薪酬管理逐步进入了行为科学阶段。

初期,美国总工会反对泰勒制,既反对科学管理,也反对差别计件。但不久,一战爆发后,美国为了应付庞大的军需订货,各制造企业纷纷导入科学管理,承认了科学管理的社会发展价值。

但与此相对应,一系列与劳工利益相关的问题,诸如合理设定工时定额,提高工资报酬,改善工作条件,尊重劳工人格,防止劳工过度疲劳,以及改善劳工福利待遇等等,不断地被提到议事日程上来。直接的结果是,企业出现了人事管理的职能部门,人事管理作为一项专业职能从企业管理中分离出来。大约在1918年前后,美国人事管理者协会和行政管理协会相继成立。

在行为科学阶段,首先我们要看的是1916年甘特计划,也就是作业奖工制。作业奖工制,取消了传统的计件工资,以固定工资代替,但超额有提成奖,其核心的是:工人完成任务定额,给予额外奖励50美分/天,其工长同样获得额外奖励。这是行为科学阶段薪酬管理的萌芽。

在行为科学阶段的薪酬管理,其代表的体系有:收益分享计划、利润分享计划和风险分享计划。其中,收益分享计划比较著名的有:斯坎隆计划(1930年)、拉克计划(1933年)和分享生产率计划(1970年)。就其核心理念来讲,收益分享的重心在于生产率的提高,利润分享的重心在于利润的增长,而风险分享计划的重心则在于员工参与分享公司的经营风险收益。三者的共同之处在于:承认人性、认同人性(本部分内容详见第2章)。

在收益分享计划中,生产率的实际代表指标可以供企业借鉴。在斯坎隆计划中,其指标为SVOP,包括销售收入和库存商品价值;在拉克计划中,生产率比PR=工业增加值/劳动力成本;而到了分享生产率计划中,则用生产某种可接受产量水平所需的期望小时数。拉克计划与斯坎隆计划,二者之间的区别是:企业生产价值与工业增加值的差别,而分享生产率计划中,则进一步细化为工时定额。在收益分享计划中,企业薪酬管理分为明显的两个阶段:提取阶段和发放阶段。在提取阶段,以生产率为依据,以工资结余为增量(其余部分为刚性成本),企业与工人之间的分配比例在斯坎隆计划中为1:3,而在拉克计划和分享生产率计划中为0:1;在发放阶段,三者表现出明显的相同,即时分配部分与进入工资池部分的比重为3:1。

而利润分享计划,受到质疑的观点较多。运营效率的提升必然会提升企业利润么?全球化的竞争、市场的力量等等,明显在企业利润中占据较大的权重。薪酬的目标是为了实现激励作用,如果员工不可控因素占据了较大权重来影响最终指标,必然其激励作用有限,也更加难于体现公平性。解决这个问题的方法,就是将利润分享与收益分享结合起来,让全体员工掌握一种控制手段,比如:xx航空公司将包裹丢失率的降低给予激励。

至于风险分享,则分为成功分享和风险分享。成功分享,员工拥有合理的基薪,业绩好的年份有可观的业绩收入,业绩差的年份,则只能放弃变动收入;纯粹的风险分享,员工基薪降低,随生产率的变化,调整可变收入。以美国钢铁为例,其风险分享有三个关键点:基本工资减少15%;生产率达到基年的70%,生产率每增加1个百分点,基本工资增加0.5个百分点;生产率达到基年的100%,生产率每增加1个百分点,基本工资增加1.5个百分点。

本阶段的薪酬管理模式,实证结果如下:对组织和个人绩效每年产生5-10%的积极影响;、比个体激励更加容易开发绩效指标及标准;不论在团队内部还是团队之间,构建合作共赢的组织氛围;团队工作获得了多数员工的热情支持;可以增加员工对决策过程的支持。

本阶段,薪酬管理以人性认知为基础,逐步进入了正轨。分配博弈已经不是关注的重点,管理的重心落在了生产率上,经营哲学逐步建立起来:良好的劳资关系,基于对人性的认知、基于员工的诉求,能够体现激励作用,企业获得生产率的提升。此外,本阶段的薪酬管理,从方向上,已经拒绝了科学管理时代的个体导向,团队导向思维逐步清晰。

最后,始于1952年的长期激励闪亮登场。

1952年菲泽尔公司的股票期权,以及1956年潘尼苏拉报纸公司的员工持股计划,开启了劳资关系管理的新篇章。也就是让员工拥有公司的股权,让员工不仅仅是劳方,让员工在一定程度上也代表资方,这样劳资关系的博弈结果更加有利于企业的发展。

长期激励,主要有三种模式:虚拟股票、股票期权与限制性股票。虚拟股票,主要在非上市公司中使用,员工拥有的是分红权,而后两者主要在上市公司中使用,是比较通用的方案,员工在满足一定条件后拥有的是所有权和分红权。

长期激励方案的设计有四大要点:1、受益人:高层管理者、管理层及骨干员工,还是全员激励;2、激励的股票数量总额与来源; 3、行权价格; 4、行权时间。

长期激励,淡化了劳资双方的角色,相当于从根源上把劳资关系进行消除,其效果与效用显著,为相当多的企业所采用。虽然,还存在大股东侵吞中小股东利益,“丫鬟”转身当“主子”等问题出现,但从薪酬管理的核心问题上来看,算是号准了脉,其存在的问题层级明显的低了很多。

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