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哈佛经典:新任CEO面临的七个意外

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作者:田XX 发表:2015-09-24

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    哈佛经典:新任CEO面临的七个意外

             作者:迈克尔·波特(Michael E. Porter)

                杰伊·劳什(Jay W. Lorsch)

 

              尼廷·诺里亚(Nitin Nohria)

 

  即便是最胸有成竹的新任CEO,在刚踏上这个岗位时也可能会茫然失措。

 

  肩负着公司成败的全部责任,却无法掌控决定成败的大部分因素;在公司里拥有绝对的权威,却无法避免施展权威所引发的不良后果。这个工作听起来是否有些棘手?确实如此——不信,随便找个CEO问问看。这样的描述让你很吃惊吧?那些新上任的CEO眼你一样。作为公司的高层管理者,就在他们觉着自己终于到达了职业生涯的顶峰,实现了为之奋斗良久的目标时,他们却开始意识到,CEO的工作竟然与其心目中的工作是那么不同,比原先想像的要复杂得多。

  新CEO们之所以感到意外,有些是受时间和知识所限——新岗位上头绪纷繁,要做的事情太多,而信息又不那么充分,时间也总是不够用。有些则是因为他们对新角色和新工作关系没有思想准备或不熟悉。还有一些得归咎于这样一个矛盾状况——权为越多,反而越难使用。尽管新CEO遇到的这些挑战有些他们可能经历过,但我们发现:无论一个领导人有过什么样的背景,即便他曾是负责公司主要业务的顶尖角色,若想成为CE0,他的诸种经历尚嫌不足。

  与一些大公司的新任CEO们接触下来,我们发现,最令他们感到意外的事情有七件(原文副栏“新CEO工作揭密”略)。新CEO们能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外,关乎他们最终的成败。新CEO面临的这七个意外从本质上揭示了领导力的真实情况,这不仅对CEO们有启示,对任何规模的企业中任何级别的管理人员也都很有启示。

 

  意外之一:你管不了公司的经营

  大多数高管人员在当CEO之前都是某主要业务部门的负责人,或者是首席运营官(COO)。他们经营起。自己的业务驾轻就熟,并渴望能有机会在公司整体经营中一试身手。然而,刚上任的CEO们很快便发现,经营业务仅仅是新工作的一小部分。在哈佛商学院举办的“新CEO研修班”(New CEO Workshop)的第二天,我们会在教室中做些调查,请参加者们描述他们做CEO的感受。在最近的一次课上,我们遇到中西部某大型制造企业的一位CE0,一看他那老练自信的神气,便知是经过几十年历练的。可就是这样一个人,居然坦言说他在刚踏上新岗位时是那么茫然:

 

  想想看,37年来只为一家公司服务,它是你惟一了解的雇主。这种状况极大地强化了你对公司的忠诚以及你和同事之间的友情。被任命为CEO的那一刻,是你一生中最自豪的时刻之一。因为你一向以为自己所受的全部训练都是为了经营这家公司,这就是你整个的职业生涯,而且你从心底里也盼望着做这件事。

  现在,让我们把时间快进几个月。你的日程表上安排得满满的:你要去见分析师;要接受商业媒体的采访——这得花很长时间准备,因为你永远不知道记者们的“子弹”会从哪个方向飞来;你还要出席华盛顿的会议,要费口舌将自己行业中那些紧要而又错综复杂的情况向政治家们细说端详;此外,你最近还被选为一两个其他机构的外部董事;而长期以来你一直支持的总善机构比以往任何时候都更期盼着你加入他们的董事会,为他们筹集资金。你想找人做替身吗?不行,他们谁都不愿意要替身,非你不可。

  把你从公司的日常经营中往外“拽”的不仅仅是外力,还有来自公司内部的巨大需求。当CEO之前,你对经营方面的情况了如指掌——你为自己巡视过手下的每个部门而自豪,你有机会了解员工,能与客户直接交谈。但是,自从当上了CE0,上面说的这些事你再也无暇顾及,即使对自己的老部门也是这样,至于其他部门,更是想都别想。你无法摆脱一种感觉,那就是你已经疏离了公司的日常运营。更糟的是,你在自己专业技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸现了。

 

  这位CEO反映的情况比较典型——随着对新CEO的要求逐渐加码,他对内部经营的熟悉程度和轻松感迅速减退。光是外部需求的数量和强度就让很多新CEO始料不及。几乎所有的新任CEO都在拼命挤时间,不为别的,就为了与股东、分析师、董事、行业团体、政客和其他各种对象打交道。从外部招聘来的CEO们忙于了解新公司的运营情况;而那些从公司内部提拔的CEO们也不得闲,他们忙的却是如何从经营中脱身出来,以便有时间去了解外部各相关群体的情况。一些CEO直言不讳地告诉我们,说他们有一种失落感,因为自己对业务不再像从前那样熟悉了。研修班中有一位CEO是从自己公司中逐级提拔上来的,他对我们说,他感到一切好像又从头开始了——他得学习新的管理工具,还得忙着在调整旧有工作关系的同时建立新关系。“新CEO研修班”的参加者们都要完成一项统计调查,回答自己对新职责的思想准备程度如何,问题涉及诸多方面,比如,应对股市,与董事会合作,在公众的监督下经营公司,建立高管团队,或者担任公司的首席发言人。从CEO们的回答中,我们可以清楚地看到——用他们其中一位的话来说——他们既要当“对内先生”(Mr. Inside),又要当“对外先生”(Mr. Outside),这种双重角色的扮演令他们深感焦虑。

  在新CEO了解到与公司的外部对象打交道是多么劳神的同时,他常常也会震惊地发现,自己不得不放弃许多职责——不仅要放弃经营公司的职责,甚至连了解公司经营状况的职责也得放弃。一家大型公司的CEO不可能监控所有人。无论是谁都不可能面面兼顾,哪怕他一星期愿意工作100小时也不行。有关这一点,新CEO在刚上任时可能都有思想准备,但是,如果连自己的下属们在干些什么都不知道,总还是让他们感到有些怪异。面对这样的改变,许多CEO都有一种失控的感觉。一位参加研修班的CEO回忆说,当意识到要靠别人来做经营这类原本是他拿手的事情,而自己却不得不去管那些以前从未接触过的投资方关系和法规事务之类的事情时,他惊讶得不知所措。固然,在人员招聘、解雇、升职和薪酬方面都是CEO最后说了算,但是,大多数决定权肯定还是掌握在“现管者”的手中。事实上,CEO们到头来往往还不如他们在原先位子上时对公司运营情况了解得细致。

  对于一家大型综合企业来说,CEO要负责让整个企业顺利运营,那么他就不可能亲自参与制定所有的经营决策。这时,CEO就不再是直接而是间接地发挥他的最大影响——他要阐明并传达一个明确的、易于理解的战略;要建立严谨的组织结构,并使指导、沟通和奖酬等流程制度化;要奠定公司的价值观和文化基调;另外还有一样也很重要,他得选拔并带领一支得力的高管队伍,让他们来分担公司的经营职责。

 

  意外之二:直接下命令的代价很高

  不管在哪个企业,CE0无疑都是最有权力的人。然而,不管哪个CE0,如果企图依仗这种权力来单方面地发布命令,或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议,他都会付出惨重的代价。发号施令会引发同僚和下属们的不满及自我保护情绪。事后对一位高级经理进行指责,不仅会挫伤他也会挫伤其周围人的士气和积极性,而且还将削弱他的权威和自信。不仅如此,如果CEO必须驳回一项提案,那就表明下属们制定出的战略规划及其他流程要么不相宜,要么还有欠缺。其实,在将提案交给CEO之前,每个参与人员原本应该将其中潜存的障碍全部找出并排除,只是到了最终的战略关头才请CEO加入讨论,以取得他的反馈和支持。一项提案,如果没有把握得到CEO的欣然批准,根本就不应该交给他。具有讽刺意味的是,CEO如果是靠动用自己的权力来下达命令,反而会削弱自己的实际权力,而且会损耗自己和公司的精力,还将拖延工作进度。

  因此,CEO们在直接行使权力时,必须格外慎重,而且心中一定要装着一个周全的行动计划。行使权力的最有效方式往往都是间接的要一步步经由前面提到的那些流程(如阐明战略等等)展开。只要将这些流程与公司文化以及自己的领导风格结合在一道,CEO就能做出有效的决策,使之符合他所期望的公司发展目标。

  我们接触的另一位新任CEO经历过惨痛的教训才认识到了这一点。在他就任CEO后不久有位下属请他审批一项用以发布某新产品的营销方案,这个方案凝聚了事业部一位主管及其团队一年多的心血。他们已经做了广告策划,准备好了促销材料,精心制订了销售和分销计划,并且已经将计划各部分的实施职责落实到人。万事俱备,就等着新任CEO批准了。在高管们看来,像这样的审批程序,大多不过是走走过场罢了。

  谁知CEO另有所想。他觉着公司的广告都是些陈词老调,应当立刻着手更新。而这很可能意味着要重新签一家广告代理商。在新的广告计划问世之前,他将营销方案暂且捆在了一旁。他希望自己的这一决定能发出一个强有力的信号,示意下属他打算在公司中推行一些变革,却没料想此举在下属看来还代表了其他几个强劲的信号。

  新CEO决定将营销方案暂时搁置的消息像野火一样迅速传播开来。很快,这位CEO的日程就被各种接见排满——高管们纷纷拿着计划来找他批准。有些人希望他能为新的资本支出开绿灯,有些人找他商议人事方面的决定,还有些人是为了一些寻常琐事,寻常到诸如是不是要召开一次客户会议这样的事。显然,高管们对自己是否能准确领会CEO的旨意已经没有自信了,所以他们在做任何事情之前都想先征求他的同意。CEO的日程安排于是成了瓶颈,最后,公司层面的决策反而被耽搁了下来。

  有相当一段时间,这位CEO都未能意识到自己干预式的工作方式所造成的昂贵代价。作为一个新来乍到的圈外人,他还为自己能参与所有这些交谈沾沾自喜呢。他处于一切活动的中心,他把每次会面都当成一次机会,向大家宣讲他心目中公司的新发展方向是什么样的。然而,一个月过后,那位交上提案、久等不见结果的事业部主管前来告诉CE0,说他已经决定接受另一家公司的工作,CEO这时才开始认识到自己的行为所造成的后果,他当时简直懵了。因为他虽然否决了营销方案中的广告计划,但对该方案的其他部分以及方案规划者的严谨态度还是颇为欣赏的。他不知道自己已经伤了那位主管的自信心,也伤了那位主管在下属和同事面前的威信。尽管CEO苦口婆心地劝说那位主管再考虑考虑,但是那位主管已经受挫太深,还是下决心离开了。

  得到了教训的CE0,在接下来的一周将所有高层经理召集起来开了一次会。在会上,他安慰高管们说自己对他们充满信心,说他本意上并不想损害他们的威信,对离任的那位事业部主管也是一样。他坦率地承认,自己将营销方案搁置一边的做法也许过于鲁莽了,尤其是在还没有将公司新战略充分传达下去的时候,他的做法更显草率。他向高管们确切地说明了自己想在哪些领域开展战略性变革,强调这一切是一个齐头并进的整体,需要大家齐心协力才能完成。他还向高管们澄清了哪些问题是希望大家和他商量的哪些是完全放手给他们解决的。该CEO成立了一支专门工作小组,对公司一些关键性的管理流程重新进行审视,这些流程涉及规划、做预算、绩效评估、新产品发布、营销方案的制订以及对关键员工的招聘等等,其目的是为了确保CEO有机会在这些工作的早期阶段参与意见。最后,在接下来的一年里,他努力确保所有的员工尤其是高管团队能清楚地了解他的愿景和日程安排。(我们能了解到这些情况,是因为研修班结束后一直与他保持着联系,我们与很多别的参加者也是如此)

  这位CEO总结说:单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策,一般说来都不是什么好主意。我们也同意他的观点。事实上,这位CEO后来用于判断公司管理流程健全与否的一个关键指标,就是看自己能多爽快地批准提交给自己的各项决策。如果必须驳回某个决策,那就肯定表明该决策存在着更大范围的组织性问题,要么就表明CEO自己没能清楚地传达战略意图和经营方针。但是承认上述两点都不是件容易的事。当然,在某些情况下,如果CEO认为某个重大的战略性决策(比如重大的收购行动)有严重错误,却听凭下属继续执行,那么这要比他下令否决提案造成的损害更大。不过,正如这位CEO自己最终承认的那样,像更新广告这样的事缓一缓倒也无妨。

  新CEO也许需要用一个“下马威”来表明自己是说了算的人,让整个公司了解自己的主张。然而,要达到这一目标,最好的方法通常都不会是直接下命令(尤其是把别人的工作一笔勾销)。相反,CEO应当寻找其他方式,让高层经理们也参与进来,促使大家对制定决策的准则达成共识。例如,CEO可以在一次外出(off-site)会议上通过议程安排来表明自己优先考虑和关心的事项,同时也给管理团队一个表达并接受意见的机会。新任CEO必须乐意与其他人分享权力,并且放心让他人在重大事情上做决定。扩大周围人权力的CEO才是最有权威的CEO。

 

  意外之三:很难了解到真实情况

  即使CEO们心里明白自己不可能事无巨细地对公司进行监管,他们还是错误地以为,只要是该知道的事情,他们都能知道。的确,每天,信息都洪水般地向CEO们涌来,可是其中可靠的信息却少得令人吃惊。所有信息最终到达最高层时,都是经过过滤的,这种过滤有时是出于善意,有时则不然。获得有质量的信息之所以会变得更加困难,是因为CEO一上任,他与周围人的工作关系立刻就发生了变化。以前作为非正式信息渠道的同事和下属——那些能挖掘言外之意、真正了解基层情况的人——开始明哲保身了。甚至连那些曾与他亲密无间的人也惟恐传递什么坏消息。此外,由于CEO对所有人的职业生涯都会产生非同小可的影响,所以每个人传递给CEO的信息都是经过粉饰的。

  让我们再来看看一位研修班参加者的经历。他的公司与另一家公司共同成立了一个合资企业,双方是平等的合作伙伴。不过该合资企业的业绩不佳。由于营收目标无法实现企业成本持续增加,CEO为此多次召集相关的几个主要经理开会讨论,希望能更进一步了解为什么企业的业绩会如此黯淡。这些经理为平庸的运营结果找的解释倒是不怎么出人意料——他们将责任全都推给了合资伙伴。CEO认识到,如果只是向自己的团队索取信息,那永远也无法探明事实真相。于是,他与对方公司的高层经理们进行了接触,这些经理碰巧都没有直接参与合资企业的运营。他们对企业经营状况的理解与CEO自己的下属告诉他的不同,对方公司的经理们对合资企业的运营提出了很多建设性的意见。最后,这位CEO终于认识到,问题的根源出在合资双方对合资企业的目标并不十分清楚。最后,他将自己这一方的股份出售,退出合资企业,但已经蒙受的损失却无法挽回了。

  在回顾此事的时候,这位CEO并没有觉得自己的团队隐瞒信息是出于恶意。他认识到一点——人有一种自我保护的本能,尤其是在领导面前。而那些深知问题严重性的人,很可能是忍而不言,因为他们怕CEO会向通风报信的人开火。另外,因为问题不是出在具体的运营管理上,而是由于双方建立合资企业时的目标不明并且相互抵触引起的,所以要直接负责运营的管理团队认识到问题的存在,自然也比较困难。对于这位CEO来说,最让他想不到的是,因为从自己人那里很难了解到企业的真相,他不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。

  新CEO要找到可靠的信息来源,却又不能损害手下骨干的威信,因为如果弄不好他们会以为CEO在绕开自己,这对于CEO不能不说是一个需要谨慎对待的难题。研修班的很多参加者都叙述了他们如何努力地与公司各部门、各级别的员工定期进行面对面的交流。有位CEO每星期都会邀请10到12名员工与自己共进午餐,员工不管来自哪个部门、哪个级别,都可以自愿参加;经理们则不能和自己的直接下属一起参加。尽管这位CEO也明白午餐会上并不是人人都畅所欲言,但他发现,非正式场合有利于减少沟通障碍,使他有机会听到不同部门员工的意见和观点。其他的CEO们则谈到了如何利用实地考察和群众集会式的论坛来收集几乎未经过滤的信息。

  有几位新任CEO强调说,应该持续不断地从企业的基层,也就是最接近一线的员工中收集信息,哪怕这一方法可能并不受中层经理们的欢迎。比如,有家高科技企业的CEO为了解技术项目的进展,向下跳过好几层,从直接参与项目的人员那里打听情况。他并没有告诉负责这些项目的高层经理他采取了“突击检查”。另一位CEO则说,如果高层经理试图阻拦他与他们的下属直接交谈,那么他就会格外警觉。不过,他强调这种深入基层的做法只有定期进行并持之以恒方能见效,因为只有这样,人们才不会对这样的接触大惊小怪。而且,只有当那些与CEO交谈的员工相信自己不会因为坦诚直言而惹火上身时,这样的接触也才有成效。

  参加研修班的许多CEO都发现:客观真实的信息是可以从外部渠道获得的。这些外部渠道包括:与客户交往,与其他CEO们交流,眼行业协会保持联系等等。几乎所有参加“新CEO研修班”的CEO都有一套系统化的流程来为自己安排时间,进行这样的外部交流。有几位CEO还指出,与一些独立咨询顾问保持良好的关系令他们颇为受益,这些顾问能毫不掩饰地告诉他们事实真相,并且可以无拘无束地批评他们的想法。

 

  意外之四:你总是会发出某种讯息

  新CEO普遍都知道,自己的每一举动都会受到公司员工的关注。但自己的每一举动(不管是在公司内部还是外部)究竟会被手下人关注和诠释到何种地步,他们意识不到。他们的一言一行,不管多么微不足道,也不管是有心无心,都会立刻被夸大并传播开来,有时还会被完全曲解——还记得那位将营销方案暂时搁置一旁的CEO吗?甚至连新CEO的某些个人选择也会受到密切注视。参加研修班的一位CEO开玩笑说,他在为自己挑选汽车时都得特别小心,因为公司的停车场可能很快就会停满了同一款式的车。

  第一个重大讯息就隐含在对CEO的任命中。人们会根据CEO的背景和以前的经历产生猜测和期待。这种初始的个人资料造成的影响是立竿见影的。有一位CEO是一家英国大公司的首位美籍“掌门人”。他在“新CEO研修班”中说,许多相关各方都估摸着他这位“野蛮的美国佬”会试图改变公司几个世纪以来的老传统、老文化。还有一位有着法律背景的CEO讲述了他的任命在市场上造成的负面反应。当时人们都猜想,任命一位律师来做CEO不会是因为别的,肯定是该公司面临的有关石棉问题的诉讼比它先前所声称的更加棘手。类似于这样的讯息,甚至在新CEO什么事还没干之前就传递出来了。

  一旦接手工作,新CEO就再也不能眼员工进行探讨式的交流了,因为他的任何不成熟的想法都可能被当成一个好主意来接受。CEO的“话筒”总是打开着的,而他发出的声音很可能变调了。哪怕他无心地问一个问题,也可能被人们理解成是缺乏信心的表现。有一位CEO讲的故事让我们看到了笼罩在CEO话语上的光环。这位CEO惊讶地发现,公司中竟然有那么多人在借着他的名头,这些人希望只要用“弗兰克说……”这样的字眼就可以将行动计划贯彻下去,尽管在大多数情况下,他弗兰克根本没说过那样的话。

  因此,新CEO们必须迅速摘清自己都在发出一些什么讯息。一旦了解到自己的一言一行所产生的放大效应,他们就能将无心发出的讯息减到最少,而尽可能地扩大自己想要发出的讯息的影响。让我们来看看一位新CEO的经历:这位CEO的企业位于美国东南部,他们早就避开了与种族有关的种种集体诉讼(class action lawsuits),而该地区的其他企业还没能做到。这家企业对员工行为有明确规定,包括禁止悬挂邦联旗(the Confederate flag)(注:因为历史原因,邦联旗很容易让人联想到奴隶制和种族歧视)。后来,当该地区的媒体披露,这家企业高管团队中的一位成员公开倡议他们企业悬挂邦联旗时,CEO立即解雇了那个人。正如这位CEO描述的那样,他这样做是为了表明:不管你是哪个级别只要有与公司政策不相符的行为,就坚决不能容忍。在此,员工们根本无须猜想CEO对这一问题持何种观点,因伪他发出的讯息很明确。

  让我们再看看另一个例子。一家运输公司的新任CEO想提醒大家重视旅客和员工的安全。在一次现场考察中,他注意到一节车厢防火开关的线路断开了。于是他下令让系统中所有的列车停运,直到每个开关都被检查过一遍。为了防止类似事件再次发生,他还发起了一项调查,想查明开关线路为什么会断开。尽管公司当时有备用系统,这位CEO还是想以他的行动向公司内外发出一个讯息,那就是遵守安全规范必须一丝不苟,任何违规行为都不会被接受。他也希望能借此让公司员工有一种被授权的感觉——只要是安全保障需要,他们有权做任何事情。

  CEO发出的讯息原本就可能被曲解,而由于不同群体对同一讯息会产生不同的反应,情况变得更加复杂。尤其是对公司内外各方同时发送讯息时,就更具有挑战性。例如,将一个垂死挣扎的事业部分拆(spin-off)出去的消息,华尔街听到后的反应可能是欣喜,而员工却可能会垂头丧气。在应付内外各方的同时,还要使讯息在两者中都保持真实和一致,这一任务绝不轻松。新CEO们务必要记住:一定要考虑清楚自己的行动及其传达方式将如何被不同的受众所诠释。CEO也许无法避免对某些群体产生一些负面影响,但审慎地传递自己的讯息,可以将这种损害降到最低。

  最后,CEO们必须尽可能地使自己发出的讯息保持一致。有一个最佳办法可以帮助CE0克服这个在新岗位上遇到的沟通难题,那就是传达讯息时要简单、明确,而且要一再重复,并插入一些容易让人记住的小故事。

 

  意外之五:老板不是你

  不少新CEO在刚上任的时候都以为自己终于掌控了公司的最高权力。可是不久,他们就意识到事情远没那么简单。CEO坐的也许是管理层的头把交椅,但他还是要向董事会负责。董事会请他来,同样也可以请他走;董事会有权评估他的绩效、规定他的薪酬、推翻他的战略以及做出其他重大决策。而且,随着新的法律和规章、法院判例以及股东积极主义(shareholder activism)(注:也译作“股东行动主义”,意为机构投资者积极参与公司治理活动。)的出现,得到了授权的董事会腰杆更硬了,所以现在的CEO们在处理与董事会的关系时,必须比以往任何时候都要更加当心。正如一位CEO告诉我们的那样:“我们现在都不清楚该怎么跟董事会共事了。”由此可见,即使他们之间没有出现争执,还是会耗费CEO很多时间和精力。

  新上任的CEO们以为自己再也不用“向上管理”(managing upward)了,殊不知复杂的情况使得他们现在更得这么做。新任CEO的老板不只一个,而是有10到12个。其中一位通常是“首席董事”,他在这个位子上是要制衡CEO权力的。尽管董事会也许是由有经验、有能力的人组成的,但不少董事会成员对公司所在行业的了解还比较有限。这就意味着CEO及其管理团队有责任让董事会了解本公司和本行业的发展情况。虽然CEO在获取信息方面也困难重重,但如果让董事们感到很多事都被蒙在鼓里,或者让他们一惊一乍,那就再糟糕不过了。由于董事们的时间也都很紧张,所以向他们传达信息时务必要选择易懂的方式。

  此外,大多数董事会成员与新任CEO从前也许并没有什么交情。即使CEO是从内部提拔的,而且以前也曾是董事会成员,他们之间也很可能是泛泛之交或点头之交。新任CEO必须花时间让董事会成员了解他,对他的能力和判断力产生信心。这时,倘若新CEO的前任仍旧牵涉在内——坐在董事长位置上或者担任董事,那么对新CEO的挑战会更大。前任CEO把他的关系带人董事会,同时带人的还有他留下的决策,这些可能都是新任CEO需要再三斟酌的。这一切造成了董事会会议室中的尴尬局面,妨碍着继任者与董事会共事。根据我们的经验,前任CEO继续留任董事的做法几乎都不是什么好主意。

  有这样一位CE0,在上任的头几个星期里,他仿佛经历了一次烈火的考验。那时,董事会刚赶走了他的前任及整个管理团队,公司正在接受证券交易委员会(SEC)的调查。这位新CEO到任的时候,员工士气低落,客户纷纷叛离,媒体紧盯着公司的一举一动。他决心制定新的会计制度,建立新的管理团队并最终确立一个新的战略方向,从而迅速彻底地改造公司。但他很快认识到,已经被先前的管理层惹恼了的董事们,对公司和他看管得更严。很显然,董事会是想制约并紧密监控他的行动。这位CEO立即断定自己必须与这些董事谨慎共事,早点向他们透露想法,探明他们自态度以获得支持。尽管这样做所耗费的时间要比预期的多,但他慢慢地赢得了他们的信任,后来在行动时反而更加迅速。虽然这个例子可能比较极端,但其中的教益对所有的CEO都适用:归根结底,掌权的是董事会,而不是CEO。

  CEO在培养与董事会的关系时,绝不能把董事看做朋友或知己——尽管他们中有些人也许最终会扮演这样的角色——而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。老板总是希望CEO能够对公司的成功负责。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系,与各董事——接触,用电子邮件通报公司的最新进展,分发背景资料等。通过这些方式,CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CE0,将更有可能得到这些老板们的支持。

 

  意外之六:目标不是要取悦股东

  新CEO一走马上任,就常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。毕竟,多年来股东价值一直像咒语一样笼罩着公司目标。博取分析师和股东们的欢心似乎是情理之中的事,每一位CEO(尤其是新上任的)总是喜欢通过公司股价的升高来获取大家对其领导力的认可。

  问题是,以股东的认可为目标也许并非对公司最有利。合乎股东(及分析师)胃口的行动和战略对公司最终的竞争地位并不一定有益处。股东们你方唱罢我登场(在美国,股票的平均持有时间不足一年),他们只关注自己想持有这只股票的那段时间里股价的变化。分析师们关心的当然是股票的买进卖出,而不是持有股票。钟爱交易的他们往往会为股票的买进卖出助势而不是对之报以长期关注。事实上,股东与分析师往往看的是短期利益,而CEO则需要关注创造可持续的经济价值。

  有时来自分析师和股东的压力是如此之大,以至给公司造成了损失。我们研修班里有一位CEO说,他曾被迫将公司的一个主要业务部门分拆了出去,这一重大举措在短期内迎合了分析师,却损害了公司的长期业绩,因为该部门的出售赶走了一些客户,而这些客户对其他部门的发展还是很重要的。

  CEO若想对公司的长期效益保持关注,需要与一个积极参与、了解情况的董事会携手。一家大型零售商的CEO描述了他在走马上任时遇到的“完美风暴”——这是一个成熟的行业,行业中有一家看似不可征服的沃尔玛(Wal-Mart),而当时的经济形势也死气沉沉。正如这位CEO所描述的那样,该企业衰败不堪,重塑辉煌盹需时日。面对这种情况,他与董事会一道制定了一项旨在重新赢得市场份额的新战略。经过两个季度的艰辛努力之后,公司的业绩开始好转。董事会为之欣喜,员工们也打起了精神。但是,分析师们还是态度鲜明地坚持认为该公司的股价将下跌。他们觉着新战略见效太慢,实施起来时间过长。与分析师们进行了多次耗费时日却毫无成效的会谈之后,这位新CEO终于明白,分析师们感兴趣的只是迅速、显著的变化,至于这种变化会给公司带来什么样的长期影响,他们并不在乎。他对我们说:“有些时候你根本就别去管分析师们在想什么。”这位CEO之所以能够摆正工作重心,是因为他费了很多力气才说服董事会确信他的复兴战略会带来长期效益。

  CEO必须认识到:只有长期效益才是最重要的,而不是当前的增长预期甚至股价。股价的涨跌在所难免,试图靠它来取悦所有的股东,终归无济于事。再说,如果没有根本竞争优势的支撑,再高的股价最终也会跌落。因此,CEO们不应向股东们寻求战略方向,而是应该制定并阐述一条明确的战略,以此将自己的公司与其他公司区别开来并且解决行业的根本性问题。CEO的一个重要职责就是说服他人接受战略,并影响分析师和股东对公司的看法。CEO不应指望自己的战略会立即被理解或接受——要想影响分析师们的观念,不断地重申、解释和提醒很可能是必要的。在这个过程当中,成功也许会来得比较慢。但是,一位CEO如果有勇气制定并阐明一个合理的战略,即使这个战略眼下在华尔街还不受欢迎,那么他最终还是会吸引到合适的股东。这些股东会买这家公司的股票并把它们攥在手中,因为他们相信他那具有宏伟愿景的战略。

 

  意外之七:你仍然是普通人

  我们常常把CEO当做电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。然而,他们无可避免地仍然会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点。伴随着新工作而来的万众瞩目和阿诀奉承,使得CEO很难自我反省,也很难承认自己的脆弱。研修班参加者们一再告诉我们,他们必须时刻有意识地抵制自大、全知、全能的错觉。他们异常坦诚地谈到担任CEO工作对个人的影响。他们总是不得不勉强接受一个事实:自己并不是样样事情都干得好。他们发现,要承认自己的专业知识有欠缺,以及这份工作比以往的都要劳力劳神,往往很难也很伤自尊。

  保持工作和生活之间的某种平衡是研修班上另一个经常谈到的话题。新任CEO很容易低估自己所担负任务的数量和份量。许多新任CEO都很自信,以为自己不用费什么事就能在个人生活和新的工作挑战之间找到平衡。毕竟,他们在其他高级管理岗位上已经设法做到了这点。可是,CEO的这个角色——由于它被寄予的厚望以及公众性质——会大幅度地增加这种压力。正如一位CEO所总结的:“到了最后,就没有‘平衡’这种东西了。有的只是取舍。”

  困难并不仅仅来自时间上的限制。CEO生活的许多方面都变成公开的了,而我们大多数人在这些方面都宁愿保持隐私。一位CEO告诉我们,他那十几岁的女儿读到报上一篇大肆披露他的薪酬的文章后跑来问他。他以前从来没有眼孩子们谈论过自己的收入。尽管他的薪水和其他同行们相比算是少的,但他还是不得不向家人解释自己为什么挣这么多。另外一位CEO说,当上CEO后的第一次节日家庭聚会,他都不愿去参加,很怕面对那些兄弟姐妹们的反应,因为他的成功是如此的公开。事实上,所有新任CEO都反映,他们和亲朋好友之间的关系发生了变化。

  令我们吃惊的是,许多新CEO甚至在上任伊始——就已经在考虑自己日后能给公司留下什么东西了。虽然这么想会带来一个长远的视角,应该是比较可取的;但它也可能导致鲁莽甚至不计后果的行为——企图通过改变那些不该改变的东西而在公司里留下印迹。如果CEO怀着如此目的,那么他就很容易受到大笔交易的诱惑,并且想要建立一个比原来大三倍的企业,不管利润是否降低。

  新任CEO们应该一步一个脚印、踏踏实实地工作并保持谦逊,应该反复斟酌自己的决策和行动,应该一如既往地倾听他人的意见,还应该寻找那些坦率诚实的人。否则,加在CEO头上的奖赏和表扬,会使他忘乎所以。不过,一个得力的、活跃的董事会可以替他把关来抵制这样的诱惑。

  研修班参加者认识到,为了避免自己的身心被公司事务完全占据,他们需要同公司外部的世界保持联系,不管是在家里还是在社区里。许多CEO都在投身公益事业的过程中找到了实现自己个人需求的方法。CEO需要放松,也想要得到一些放松。定期锻炼、家庭度假以及打高尔夫球似乎是他们比较偏爱的几种放松方式,甚至还有一位CEO把赛车当做爱好。他解释说他知道自己永远也成不了马里奥·安德雷蒂(Mario Andretti)那样的名赛车手,但他愿意尝试让自己沉浸在这项运动中并挑战自我。

 

  对CEO领导力的启示

  这七个意外贯穿在一起,对于新任CEO该如何定义自己的工作具有一些重要而又微妙的启示。

  首先,CEO必须学会通观全局,而不是只把注意力放在日常经营上。以这种方式发挥领导力而非沉溺于细节,可能会是一个比较艰难的转换。一位CEO说,尽管位高权重,他一开始还是觉得自己像是公司里“最无用的”高管。CEO必须学会如何采用间接方式来创造条件,帮助其他人做出正确的抉择,这些方式包括制定并传达战略、安排合理的流程、挑选并指导骨干力量等等。同时,他还必须营造一种风气通过自己的言行来确立公司的文化和价值观。换句话说,CEO要为员工树立行为典范。

  其次,CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利,也不能保证公司上下对他忠心耿耿。他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。假如CEO们的洞见不足以令人信服,假如他们的行为不符合他们所拥护的价值观,或者,假如他们的个人利益看似压倒了企业的利益,他们就会很容易丧失威信。他们必须认识到,成功最终取决于自己有没有能力让别人甘愿付出,而不是被迫顺从。掌握传统的管理手段可以帮助CEO登上这个位置,但光有这些手段却不能帮他保住这个位置。

  最后,CEO还得避免完全陷入公司一把手的这个角色。即使其他人认为他无所不能,他也仍然只是个普通人。如果认识不到这一点他就会变得傲慢自大,疲于工作,任期也会缩短。只有保持个人的平衡,做到脚踏实地,CEO才能拥有应该有的视野,做出符合公司利益、保证长期繁荣的决策。

 

  【副栏

  有七件事,你要知道

 

  大多新任CEO都对预料外的新任务和陌生的新角色、时间和信息上的局限,以及工作关系的改变感到意外。这里列举的就是新CEO门常感到意外的七件事情,以及需要做出调整时的警告信号。

  意外一:你管不了公司的经营

  警告信号:

  ·你参加的会议太多,卷入太多的战术性讨论。

  ·你经常感到仿佛对自己的时间失去了控制。

  意外二:直接下命令的代价很高

  警告信号:

  ·你自己成了瓶颈。

  ·员工在行动之前过多地询问你的意见。

  ·人们开始借你的名头为自己所用,例如“弗兰克说……”

  意外三:很难了解到真实情况

  警告信号:

  ·你不断地听到意外的事。

  ·你在事后才知道情况。

  ·你是从小道消息听说人们的担心和不同意见,而不是直接听说的。

  意外四:你总是会发出某种讯息

  警告信号:

  ·员工们传播关于你的故事,而你的行为总是被夸大或者歪曲。

  ·你周围人的行事方式表明他们在试图猜测你的喜好。

  意外五:老板不是你

  警告信号:

  ·你不知道自己和董事会的关系怎样。

  ·董事会和管理层的角色与职责不明确。

  ·董事会议上的讨论主要局限于汇报业绩和管理层的决策。

  意外六:目标不是要取悦股东

  警告信号:

  ·高管和董事们以股价涨跌评判自己的行动。

  ·不懂业务的分析师们逼你采取可能危害公司健康运行的决定。

  ·对管理层的奖励过多地与股价挂钩。

  意外七:你仍然是普通人

  警告信号:

  ·你在访谈中更多的是谈你自己而不是公司。

  ·你的生活方式比其他高管们奢侈,拥有更多的特权。

  ·你很少参与公司无关的活动。

  (哈佛《商业评论》2004年第11期。www.earm.cn/田成杰 2009-7-30整理)

____________________________

  作者:迈克尔·波特(Michael E. Porter),哈佛大学教职最高荣誉Bishop William Lawrence大学教授,执教于波士顿的哈佛商学院。他是战略和竞争力方面的权威,曾先后5次获得麦肯锡奖(McKinsey Award)。杰伊·劳什(Jay W. Lorsch),执教于哈佛商学院,是Louis E. Kirstein人际关系学教席教授。尼廷·诺里亚(Nitin Nohria),哈佛商学院Richard P. Chapman工商管理学教席教授。

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