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如何解决公司那些“占坑不拉屎”的中层

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作者:东方管理评论 发表:2015-03-20

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作为管理者,你肯定发现过这样的下属,提拔﹡﹡﹡为公司中层干部后,他团队的业绩反而没有以前好?优势你也会怀疑,难道是提拔错误?这种事情在一个公司的创业者身边可谓很多。到底问题出在哪呢?被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠山芳雄在《这样的干部辞职吧3》里,描述了10种中层干部不该有的行为,都是招招见血,说中要害,直指人心。可以称得上是一本最适合今天中国企业的最佳管理实践指导书籍。作为企业的一把手,现在就开始应该全员学习,要么提升各级干部队伍的素质,要么就劝其趁早离开。作为企业负责人,你的公司怎么样呢?是不是只有一线员工就足够了,是不是也觉得那些中层干部都是“占着位子”的人?中国不是有句俗话,叫“占着茅坑不拉屎”?如果觉得是,那可真是到了该出手的时候了。

 

 

为什么那么多中层干部职位上升后能力反而下降

 

“真烦人!与过去相比,部下变得越来越难指挥了。成天懒洋洋地,无论叫他做什么,都会叫苦连天,说什么‘太难了,做不了’。我这边急得半死,人家却跟没事人似的。”

 

最近,经常听到这样的牢骚。过去部下完全按照自己的意思去做,可现在却越来越让人头疼了。干部们还会大发感慨:“我是不是头脑太僵化了?已经跟不上时代了?”有这种想法的人中,部长、次长或者老资格的科长比较多。干部如果真的这么无能,根本就谈不上直接创造利润,只是“占着位子”而已。

 

这种症状多表现为:干部一旦从生产第一线提升上来,就开始“无能化”。干部在第一线担任科长时,往往是工作的灵魂人物,公司内外被他们整理得井井有条,每一个业务措施都能取得立竿见影的效果。他们知道自己在做什么,也知道这样做能给自己、给公司带来什么。

 

可是,从基层干部提升为高级管理干部后,不再接触第一线工作,由“自己干”变为“让别人干”。所以很多人常常会因为不了解新的工作方法而让人大失所望。在听科长报告工作时,这些人只会不断地点头称是,偶尔也会提出一些自以为绝妙的注意事项,可在那些精于业务的科长看来,这简直是一堆脱离实际的废话。假如这些部长、次长一下子消失了,只剩下董事和科长,业务问题的处理反而可能更顺畅,工作一线的士气也会比现在高昂得多。也就是说,即使没有这些部长和次长,董事级的管理高层照样能够正确把握状况,准确地作出判断。

 

您的公司状况如何呢?是不是每个人心里都认为:有科长便已足够,什么部长、次长、代理、助理,实际上形同虚设。

 

总之,虽然这种人被晋升为部长、次长,本质上他们还是一名科长。但是这时的他们又不能和科长做一样的工作,所以就只能徘徊不定,不明白自己该做些什么了。这种人在被委以重任、调离工作一线之后,就像一只上了岸的鱼,无法施展身手了。

 

这是一个自上而下的时代

 

现在是一个“自上而下”的时代。

 

在经济高速增长时期,听取和采纳基层员工的意见很重要。当企业经营的外部环境非常有利,公司的发展方向也已确定,不需要为赢利担心时,经营者关注的重点就在于如何调动起公司员工的干劲,提高大家的士气,以谋求企业的发展和壮大。所以,推动企业前进的动力是自下而上的。

 

但是现在,必须由经营者亲历亲为的事情越来越多,例如削减不赢利产品,处理亏损的子公司,缩减富余人员,以及革新生产和销售的方式……如果这些问题不能及时地加以解决,公司就会很快倒闭,所以,企业推动力的方向就变成了自上而下。在企业找不到新的增长点而成本却不断上升的情况下,要想提高利润,就必须变革各方面陈旧的做法,不断地推进机构改革。

 

在这种背景下,经营者必须勇于成为第一个吃螃蟹的人,带头开始公司内部的意识革新和二次教育,下定决心全面颠覆公司内部根深蒂固的旧观念,雷厉风行地推进问题的解决。总之,经营者应该将强有力的领导才能发挥到极致。当然,各部门的积极参与和自下而上的群策群力也很必要,但集权管理的作用应该更为突出。在今天,经营的正常状态应该是:在经营者的全盘统筹之下,公司面貌日新月异。

 

强化“自上而下”的集权式管理,不仅适用于经营者阶层,对事业部长(指被赋予从生产到销售全权的部长。——译者注)、部长、次长来说也同样适用。如果部长、次长们安于做制定决策的顶层和进行实际工作的一线之间的传声筒,那他们的存在意义又何在呢?一个合格的中层干部要有自己的鲜明观点,对于错误观念要毫不犹豫地进行纠正;要执著地推行正确的观念直至它们在公司内生根;要对各部门的机构改革提出具体的指导,不厌其烦地进行解释直至下属完全心领神会;要消除赤字,更要让赢利像雪球一样越滚越大。

 

如果部长们不是“好挑毛病”的人,那他们的工作就毫无价值

 

要想发挥坚强有力的领导作用,部长们必须从个人的办公室走出来,投身到实际业务中去。如果离“现场气氛”太远,再能干的人也会失去灵感,走向失败。整天局限于斗室之中,就会比别人的工作节奏慢半拍,而且不能在问题的萌芽阶段发现它们并加以解决,从而错失良机。

 

有的干部认为,自己不老老实实地待在那间又大又亮的办公室里,出来指指点点,会给大家带来麻烦。这种说法不是太可笑了吗?之所以设置干部这一职位,并不是为了让他整天向大家点头问好、博得众人好感的。有些一定要做却又很惹人讨厌的工作不能委派给科长或更低的干部去做,当然只能由部长们当仁不让地做“恶人”了。现代社会,如果部长们不是“好挑毛病”的人,那他们的工作就毫无价值。

 

走自己的路,让别人去说吧!如果只想保持良好的形象,一切工作都会陷入混乱之中。是否有及时准确把握工作重点并雷厉风行地推进的能力,是干部能否成功的先决条件。

本文摘自畠山芳雄著《这样的干部辞职吧3》(东方出版社)

 

关于畠山芳雄:

畠山芳雄,日本当代首屈一指的管理大师,被誉为“东方德鲁克”,长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。

1924年出生。自大学毕业后,曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问,作为干部教育专家,曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动,影响波及欧美,成为畅销不衰的管理经典。更多关于管理者如何进行有效管理的方法请参阅畠山芳雄作品。

他的主要作品:《管理的基本:新任经理基本工作》、《管理的基本:基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。

 

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