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企业如何分辨良性增长和恶性增长?

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作者:东方管理评论 发表:2014-08-01

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面对经济下行压力,很多经营者无法对未来的经济形势作出准确判断。那么在这个不确定的时刻,我们该如何经营我们的企业,如何制定企业的成长战略,如何在通货膨胀时分辨什么是良性增长,什么是恶性增长?德鲁克在他的作品《变动世界的经营者》有过很好的建议。

 

增长几乎是每个企业的梦想。大部分企业都会宣布它们要增长,但是真正有自己的增长政策的企业屈指可数,更不用说企业成长战略了。而能够知道自己究竟是在成长还是在“发胖”的企业就更是少之又少。

但是,成长并不是由企业的意愿决定的。而就成长本身来说,也未必就一定是好事。一个企业不是因为“大”而“好”,就像大象虽然比蜜蜂“大”,但并不等于大象比蜜蜂“好”一样。一个企业的规模要跟它的市场、经济条件以及技术水平相匹配,这样便能够利用生产资源取得效益最优化。

只要企业在市场上处于边缘位置,其规模就是不合适的,无论规模太大还是太小。目前流行的波士顿咨询公司的理论认为,市场主导者能够获得超额利润。这个说法并不适用于所有的产业和市场。举个例子,图书出版业就是个明显的例外。

任何一个边缘企业都承受着利润不足的痛苦,无论规模多大,更加危险的是,它们似乎随着每个经营周期的结束越来越落后。没有一个企业能够承受由于增长不足而处于边缘位置的结果。克莱斯勒公司就是由于这样的窘境而在汽车市场上每况愈下。

因此,关于成长政策,应该问的第一个问题不是“我们想增长多少”,而是“为了避免在不断成长的市场上被边缘化,我们需要增长多少”。这个问题很难作答,而且总是莫衷一是。这取决于企业管理者如何定义其所在市场,还取决于产业结构。在一个产业中虽然不是领导地位,但拥有也还不错的市场地位,到了另一个产业中就有可能是边缘的。然而随着市场规模和相应技术的变化,市场定义和产业结构也在不断变化,而且变化往往非常迅速和深刻。

另外,如果一个企业不知道自己最低限度的成长目标,它就不会有什么成长战略。在一个企业了解自己最低限度的成长目标之前,它不可能获得真正的成长。

但是一个企业需要对自己的成长战略进行周密的思考。成长战略的第一步不是决定从哪里开始成长或者怎样成长,而是决定自己应该放弃什么。为了实现成长,一个企业必须有系统性的政策来放弃那些过度增长、过时以及没有效益的业务。成长战略的基础是把资源解放出来,以抓住新的商机。这就需要把资源从不能继续产生效益或者收益率急剧下降的领域、产品、服务、市场和技术中撤离出来。一个成长战略的出发点应该是每隔两三年就对自己提出这样的问题:“假如我们还没有建成这条生产线,或者还没有为这个市场提供服务,那么以我们现在对市场的了解,我们会进入这个市场吗?”

如果答案是否定的,那么接下来该考虑的不是“进行下一个项目的研究”,而是“怎样退出,或者至少停止继续浪费资源”。

成长来自于对商机的充分利用。如果把生产资源,尤其是稀缺的人力资源用于勉强维持过时的业务、抵抗被淘汰的命运、为没有效益的东西或者应做而没有做的事情寻找借口,那是不可能抓住商机的。成功企业——例如IBM、施乐、通用——的战略规划都以这个假设为出发点:今天最成功的产品很有可能是明天淘汰最快的。这个假设是非常现实的。

成长战略还需要集中。成长战略中最大的错误也是最常见的错误,就是试图在过多领域追求成长。成长战略应该专注于商机所确定的目标,也就是一个特定的企业最具优势、最有可能创造出超额利润的那些领域。为了确定最有可能发生的变化及其方向,首先应当考察一下市场、人口、经济、社会和技术。实际上,人们最好从这个问题入手:“已经发生了哪些可能带有长期影响的变化?”

当然,人口统计数字的变化始终是最可靠的指数,因为人口变化的周期众所周知,并且不可改变。举个例子来说,到2000年,美国的全部劳动人口,无论是否出生于美国,几乎所有人现在都活着。另外,知识、观念以及新科学或新思想的应用也有众所周知的、可预见的周期。

相对于预测变化的能力,能够意识到变化可以带来商机更为重要。企业家如果能够把社会、经济和技术的变化转化为商机,就会获得收益。制定成长战略的最后一步是认真考虑企业自身的独特优势是什么,消费者为什么买我们的产品,以及我们做什么业务最拿手,然后将这些因素与我们所预计的变化结合起来,以确定企业的首要商机是什么。对于一个企业来说,把商机定义为外部发生的事情这种做法实在是太平常了。商机实际上是由某个特定企业促成的——而这意味着要把企业的特定优势跟市场、人口、经济、社会、技术和价值观等方面的变化结合起来。

最后,成长战略必须能够区分健康的成长、肥胖和癌症。虽然这三者都是“成长”,但显而易见,它们并不都是人们希望得到的。在目前这样的通货膨胀时期,区分健康的成长与有害的成长(如果不是退化的)的能力尤其重要。因为通货膨胀会扭曲一切,最重要的是它扭曲了总量和增长统计数字的意义。在通货膨胀时期,很多成长纯属发胖,还有一些是癌症的前期表征。

换句话说,总量增加本身并不意味着成长。首先需要根据通货膨胀情况对总量进行调整,然后还要对其质量进行分析。单纯数量上的“增长”根本不是“成长”,那只是一种错觉。只有全部生产性资源——资本、主要物质资源、时间以及人力资源——结合起来创造出更高的总体生产率,大规模的总量才是健康的。如果成长带来了更高的总体生产率,换句话说,如果它是健康的成长,管理层就有责任支持它。

如果成长没有在总体上提高资源的生产率,但也没有降低生产率,那么这种成长就是肥胖,需要密切关注。对于那些不能提高生产率的总量增长,在短期内提供支持是有必要的。但如果两三年以后,仍然只是数量的增长而没有提高生产率的话,就应该将其视为肥胖。企业需要放弃这块赘肉,以免成为整个系统的负担。至于那些导致企业整体生产率下降的增长,除非是在最短的启动时期,否则都应该将其视为癌症的前期表征,立即进行手术切除。

20世纪60年代末期,投机经营达到了白热化程度,所有的企业都被期待着能够永远成长下去。这一想法非常荒谬,没有什么能永远成长。到了70年代早期,零增长又成了时髦。当然,由于持续长达15年的世界性通货膨胀的影响,发生世界性经济萧条是非常有可能的。

实际上,在20世纪70年代那些呈零增长趋势的年份,增长恰恰是非常真实而快速的。但是那些年的增长大部分都发生在新领域中,包括技术和产品的新领域,以及地理区域上的新领域。总体而言,它并不是自1948年(也就是马歇尔计划带来的持续时间最长、规模最大的经济增长时期)以来长达25年经济增长的延续。

换句话说,不对成长进行规划,这是不理智的。但是,延续“后二战”时期的成长规划——就像我们很多企业所做的那样,似乎更不理性。今天,每个企业都需要制定自己的成长目标和成长战略,以及区分健康的成长与肥胖或癌症的方法。(1979年)

本文摘自德鲁克《变动世界的经营者》(东方出版社)

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