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民企老板的关注焦点:提升企业管理执行力

作者:张飞_工发咨询 发表:2013-07-25

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民企老板的关注焦点:提升企业管理执行力


    好的管理团队、规则至上的文化观念、完善的运作管理体系——为解除民企规模化发展枷锁祭上“三宝”


工发咨询  张飞


  


  在私营、民营企业出现的众多问题中,尽管表现形式不同、成因不同,但是实践越来越清晰地表明——民营企业管理执行力不足,已经成为企业规模化发展的瓶颈。管理执行力欠缺,直接导致好的想法得不到实施,好的机会白白放过,好的市场来不及占领,企业规模化发展跌跌撞撞,停滞不前。笔者以辽宁省某民营房地产开发企业咨询实例来揭示企业管理执行力不足的表现及其成因,并提出相应的解决办法,以供参考。


 


一、管理执行力不足的表现


  一方面,直接表现在公司开发项目运作周期长,项目进度落后其他公司6个月以上;上级向下级布置的任务得不到及时执行,比如材料设备采购拖延达1个月以上,严重影响工程进度。


  另一方面,对公司管理制度、管理体系推行、执行状况调查发现:


  1)公司管理制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟不能出台;人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度,有关管理规定很多停留在口头上。


  2)制度执行状态模糊。公司绝大多数人不了解制度的执行状态,基层部门对制度本身不清楚,现场工程部对公司工程管理的有关规定要么不知道内容,要么不完全执行。公司考核制度推行由于种种原因未获成功,目前考核推行已处于停滞状态。公司先后制定成文的制度20个,下发生效的只有5个。


  3)调查问卷统计显示,有49%的员工认为公司内部普遍存在责任推诿现象,碰到问题宁肯等待不去解决,没有人愿意承担责任。有35.85%的员工认为公司制度落实不严,公司管理更倾向于“人治”。


 


二、管理执行力不足的影响


  首先,管理执行力是公司运营的基本功,是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢,管理制度推行困难,缺乏有效的管理经验沉淀,直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式,加大了外地项目开发的管理风险。


  其次,执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效地完成。尤其是房地产开发项目的工作都环环相套,直接关联,前面的问题没有解决,会对项目后期产生积聚性影响,造成工程质量下降、造价上升,最终导致项目开发延迟,资金回笼速度下降,加剧资金链危机,增大公司开发风险。


  另外,管理执行力差还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力,导致业主投诉增加,公司对外合作环境恶化,和政府部门等社会单位的关系出现危机,从而使得公司丧失社会环境的支持,运作难度大大增加,成本上升,最后给公司带来经营运作的危机等。


 


三、管理执行力不足的原因分析


  管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现,直接反映在管理制度体系执行上。


  这里所说的制度是广义的制度体系概念:一方面从管理执行力形成的环节上看,它包括制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等5个环节;另一方面,在这几个环节背后以及运行过程中,有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力。


  管理执行力循环链上的原因:


  第一、制度(或指令)形成环节上的原因


  缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作,使得公司出资者对公司的运作缺乏信任,不能有效授权;制度残缺,没有形成一个有效的制度系统,同时,制度之间的相互匹配也存在问题,不能构成有机联系;有的制度订得太细,执行成本太高,导致执行困难;有的则太宽泛,无法执行;部分制度存在照搬照抄现象,没有进行深入调查,导致制度的适用性不高;部分指令设定的要求偏高,超出员工努力所能达到的程度,不符合工作目标设定应该遵循的  “可达到性”和“合理性”原则。


  第二、推行环节上的原因:


  制度执行过程缺乏必要的宣传和通告;缺少合适的评价机制,使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力;缺乏必要的激励措施,使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。


  第三、执行效果检查环节上的原因:


  制度的执行缺乏强有力的监督落实机制,没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任,大家都在制度面前当“看客”;对制度落实效果的考核力度不够,执行与否与员工利益的关联度较低,制度落实缺乏足够的群众基础。


  第四、制度更新和完善环节上的原因:


  制度更新不及时,不能根据公司的发展及时修改并下发执行,过时的制度也影响了制度的权威性;部分制度不够完善,不能适应公司业务发展的要求。


  管理执行力循环链背后的原因:


  第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。


  目前董事长名义上是董事长,实际上是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色集于一身,使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者,而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能;公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰,决策权力授予不够明确,公司的法人治理结构存在问题;董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变,这个过程是非常痛苦的,难免会在集权和授权之间产生反复。


  第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础。


  强调企业内部“依法办事”,并以身作则,是各级管理者的责任,但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业创业时,考虑更多的是如何利用政策;但是随着企业规模扩大,从内到外都要走向规范化,主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。


  第三、高层管理团队内部沟通、协调不够,整体作战能力表现不足。


  总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配,中层管理者执行力度差,使得总经理疲于应付公司日常事务,降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡,缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理,这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。


  第四、公司组织结构不明确、不稳定,指令信息流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构,导致指挥链经常变化,严重影响了公司管理的严肃性。


 


四、如何提升管理执行力


  1、必须有好的管理团队:企业发展需要资金、技术、人才,更需要发展企业的支撑点,这个支撑点不是“老板”一个人,而是以老板为核心的高层、中层管理团队。


一方面,要努力营造一种“团队协作”的整体氛围,强调工作中的“三办事”原则,即:按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责,淡化个人的作用,强调遵守同一条规则,直接完成工作。同时,被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人,而是要遵守业务流程,提高管理效率。


  另一方面,团队成员要增强大局观念,当发生不协调时,应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从,无人负责我负责”的精神,但不主张盲目而越位负责,这将会严重影响管理的执行力。


  企业领导在管理过程中要获得好的执行力,必须坚持以身作则,企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”,要做团队的奠基石。要做到这一点,就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用,才能培养有效的管理执行力,才能实现“三心合一”,即:普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。


  2、倡导规范管理、规则至上的文化观念


即使一个企业没有明确提出自己的企业文化,但是文化还是会像空气一样存在,直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中,同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念,来营造有效执行力的氛围。


  3、必须建立完善的运作管理体系


  好的执行力需要明晰的组织架构,以明确管理层的责、权、利。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念,在管理过程中,担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面,有意识地形成一种监督机制,这是可以理解的。但在现实中,有的企业领导人为达到控制的目的,派专人进行“一对一”的监督,表面上实施了“放权”,实质上就是不信任。这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有出入,经常会导致信息不对称,由此产生矛盾,被使用者无法坚持工作,逆反心理增强,此时的执行力为“零”。


  随着企业的发展、规模的扩大,企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需要一个更加开放、透明的管理制度,需要建立一个顺畅的内部沟通渠道,更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,增加内部管理的公平性。


  值得注意的是,企业老板有必要改变自己的思维模式:其一,在管理理念上要把优秀的管理人员从单纯的“打工仔”中解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利和义务,让管理人员融入企业,使其与企业有协调一致的价值观念。其二,领导人要把企业社会化,即:企业不仅仅是领导人的企业,更是员工的企业、社会的企业,企业要走向壮大,领导人就要自始至终具有这种意识。


 原文发表于《中国房地产报》

 

  
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    工发咨询董事合伙人、资深顾问。拥有10年以上的管理咨询经验,熟悉国内多个行业相关人力资源管理实践中的困惑和问题,在人力资源管理战略的设计与实施、组织结构和业务流程设计、薪酬与绩效管理体系设计与实施、高管薪酬等方面具有丰富的咨询经验,其客户涉及汽车、房地产、金融服务、运输、公共设施等行业的知名企业,适应中国大陆企业快速发展、提升管理水平的变革需要,为众多的大型国有企业、民营集团以及大型的上市公司提供咨询服务。

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