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营销中的“流”(上)

作者:王宇 发表:2013-07-08

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前些天看NBA总决赛,媒体称之为天王山之战的第五局,突然好奇为什么叫“天王山”?一查,原来是个围棋术语,指在序盘或中盘,大势上最显要的一着,来源于日本“山崎合战”。

日本文化里有很多有趣现象,比如股市里的K线图,就源于日本的米市:开盘、收盘各记录一个价,形成一个柱形图;把柱形图连起来,再把每天买米卖米的钱数放上,就有了趋势线和成交量,依据量价关系分析趋势,就是技术分析。

常看K线图会有种“错觉”:公司不再是一个个实体,而变成了不同的“流”,这也许没错,KK在《失控》里就写到:“在网络逻辑里,存在着名词向动词的转移。如今,经济学家们认为,只有把产品当服务来做,才能取得最佳效果。你卖给顾客什么不重要,重要的是你为顾客做了什么。这个东西是什么不重要,重要的是它与什么关联。流程重于资源。行为最有发言权。”这就是把公司当“过程”来看,当“流”来看。

不同公司是不同的“流”,今天科技界林林总总的公司,个人认为可分为三种主“流”:技术流、产品流和营销流。谁是技术流鼻祖?微软算是,Windows是不断升级中的“流”,但流域变小了;其实在微软之前,施乐就是;盖茨和乔布斯都从施乐“窃”了东西——图形界面,前者借此将技术流推向高峰,后者则将产品与营销流发挥到极致;

后来微软遇同门师弟谷歌包抄,跌落神坛;江湖由此展开了谷歌技术流,与乔布斯产品营销流的大对决;三星呢?我理解的三星还是个产品流公司,他有技术,但颠覆性不足够强;也大手笔做营销,可你发现没有,所有广告,S3、Note2到S4,只强调产品,他没有价值观,没有“非同凡响”这样的东西。打通产品、营销任督二脉的,数十年间仅出Jobs一人,所以当他遭遇技术流的顶峰Google,一时间竟谁也奈何谁不得,直至大师陨落,也是胜负未分。

划分“流”对我们有什么实际意义?很重要的是你的职场选择,跟古代投门派一样,先要看看一个公司是何流派。

我劝大家别去技术流公司,技术基因是最难改变的一种基因;技术公司的CEO是最像科学家、发明家的一伙人,很多职场新人,误以为自己能改变一家公司的基因,进而获得成功,大多数情况是事与愿违。

什么是技术流公司?我们从三个层面来分析下其代表者谷歌,文章《Google的逻辑与未来》说:Google从战术上,是个广告公司,搜索无非是手段;战略上它是个技术公司,无论搜索、Google Glass还是无人驾驶汽车,技术是驱动;在愿景层面,他是信息公司,Google的使命是“整合全球信息,使人人收益”,他不认为人与人之间需要不智能的中介,所以在加速对包括自身在内的技术颠覆。

前段时间有本《永无止境:Google传》,作者从传统媒体,到Google去做Marketing,他想去教育Google们,结果是被彻底洗脑。

这就是在标准的技术流公司,不断上演的故事。

再说个身边例子,印证一下对“流”的选择;原来一起在视频行业摸爬滚打多年的一位同事, 去年突然去了一个做手机的民营企业,叫青橙手机,我说等着IPO没戏吗?他说视频现在越来越趋同,也越来越难做。

的确,除了播放器,视频网站几乎没有第二个产品,也不能说是靠技术驱动。如果一个行业里没有技术流,也没有产品、营销流,最终谁会赢?答案是:钱会赢。从酷六到爱奇艺,从搜狐到腾讯视频,没一个富“爹”,很难活下去;当你丧失了独特性,只剩下用钱来构建差异化。

前同事去了新公司,似乎马上找回了手感,每天都干得很起劲;原因我分析还是从不属于三大“主流”的行业,回到了他擅长的营销流。

我们说技术流、产品流、营销流,这些都不孤立,比如360是营销流公司,但不意味着技术、产品可以差,不行!好产品是入门砖,在这个基础上,只是看你把哪一项做到极致;360做手机貌似不行,试水的姿态反映出技术积累不足;在国内,有苹果三星打底,小米在前,没两把刷子真没法做手机。青橙什么路子?后来打听了下,他们的CEO之前在摩托罗拉,据说当年好几款畅销产品经他打造,公司的技术积累比较过硬。

后来我就问,小米也做,谁谁也做,你们有什么核心点?他说C2B,我问什么是C2B?他说是“定制”,按用户的个性化“要约”来生产手机,从用户—C,到厂商—B,就是定制。于是我大致认为他们是个营销流的公司,因为C2B虽然是新词,是噱头,但定制不是新事物,它是营销流里面非常显著的一个“支流”。

这就转入第二个探讨话题,营销流公司的逻辑是什么?  

从定制往下推,定制模式的王者,是昔日的戴尔,Dell曾凭此掀起PC市场的第三次变革,他们依靠模块化生产,按客户要求组装,然后直接交货的方式迅速占领了发达国家市场,进而崛起为行业老大。

Dell的定制和直销模式绑定,得益于前波网络热潮,他们与用户直接交易 ,这种接触使公司对市场始终保持敏感。快递业发展也提高了Dell的递货速度,同时降低了成本,提升了价格竞争力。从2001到2004,戴尔年销售额从250亿美元跃升至400亿,一路高歌直至拿下王座。

价格和简单差异化是Dell取胜的关键。

回到手机话题,我去青橙手机的官网体验,发现跟戴尔的定制模式相似度极高:像配电脑一样,用户可选择所需手机的外观、CPU核数、内存、屏幕大小、摄像头像素等等,基于你喜欢自拍或是“游戏控”,可以自由搭配;或者把二维码、喜欢的图片放上去,实现个性化,他们有“让用户自己创造”的价值主张。     

稍加推敲一下,选择这样的策略也许是基于 :1、智能手机与PC相似度越来越高,尤其有过一个成功的“戴尔老师”;2、电商崛起和小米手机出现,充分教育了用户,培育了市场;3、沸沸扬扬的5元快递和马云雄心勃勃的菜鸟网络,传递出快递业加速整合的信号,而更好的快递服务体验可期。这些有利条件,很多在戴尔走向顶峰的道路上出现过。

这就是技术流与营销流公司的显著差别,前者的主语境是“创造新事物”,后者是“寻求好模式”。 

在可预见的未来,定制模式很可能成为营销流里非常繁荣的一支,原因是什么?营销流里已经走出过两个非常强盛的“支流”,它们是什么?你的业务可以用到哪条营销流?

这是下篇的主要内容,明天我们接着聊。


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