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中石化如何成就中国油企最大金额海外并购

精华

作者:正略咨询 发表:2009-11-06

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中石化如何成就中国油企最大金额海外并购

张晓鹏

  从中铝“相中”力拓的第一天起,二者的恩怨纠葛就长期占据媒体版面,不过尽管广受关注,这项并购最终还是由于种种因素而宣告流产,成为迄今为止最大一起国内企业海外并购资源失败案例。

  与力拓的黯然收场形成对比,中石化成功参股瑞士石油,成为中国石油企业最大金额的海外并购。在经济危机席卷全球,国内一干央企集体出走海外寻找资源已激起外国政府和民众的敏感情绪的背景下,中石化是怎么做到的呢?

  首先从估值来看,中石化在与Addex石油公司的谈判中,为了将其他竞争对手排除在外,中石化提高了收购价格,最终出价达到了每股52.80加元,较Addax65日的收盘价溢价约47%,以72.4亿美元的价格获得了Addax公司董事会的全力支持。《华尔街日报》的报道称,中石化为Addax已探明储量的原油支付价格是每桶34美元,在非洲原油交易价格与现在最为接近的2007年,此类产品价格仅为每桶14.4美元。据此计算,此次收购的总价应为31亿美元,而中石化开出的72.4亿美元比市场评估价格高出135%。可见,在对Addex的收购上,中石化明显挨宰了。但实际上我们不能把眼光只局限在市值上,并购过程中的估值,收购的价格即总金额和市值之间的关系并不是唯一的,尤其对于能源企业而言,潜在收购者本身的储量,勘探规模以及品质等等都是影响价格的因素。此外,从中国的石油储量来说,海外并购是必须要走的一条路,但无论是2005年中海油并购美国优尼科失败还是近期的中铝增持力拓流产,种种迹象都在显示中国能源企业的海外并购仍然受收购国政府的保护主义以及对中国企业的偏见的干扰。在这种情况下,价格成为我国企业在竞争中的最大砝码之一。万事开头难,随着中国企业的国际形象的一天天树立,中国能源企业的海外并购应该能逐渐走入正轨。

  其次,是否控股的问题分情况对待。对于海外并购是否要控股,国内企业一直都很纠结。其实,这个问题没有固定的答案,也不能一刀切。要根据产业的不同,实施不同的方式。比如说制造业,它是一个需要很强的经营控制力的行业,控股的意义很大。而对于能源行业而言,它对竞争的要求并不高,只要资源在那摆着,所有权就是我的,控股和不控股,意义不是很大,只要合法,能维护政治的稳定,获得法律上的保护,就是可以的。此外,由于各国文化传统和政治制度的差异,是否控股还应考虑各国的具体国情。此次中石化能成功参股瑞士石油,并没有刺激到收购方所在国政府和民众的敏感神经,也是跟瑞士这样一个中立国独特的文化、政治环境相关的。尽管中国改革开放三十余年,中国经济的市场化改革已经取得了巨大的成就,但是世界上不少国家依然对中国的市场经济带有色眼光,尤其是对于中国的央企,在他们的概念中几乎就等同于中国政府。所以对于国内能源企业而言,走出海外首要要规避政治风险。

  第三,专业的并购团队,在整个并购中也会起到决定性作用。最近除了中石化成功参股瑞士石油外,大家可能也注意到华菱钢铁顺利入主澳大利亚的FMG公司。为什么一个在国内钢铁业排名前5都进入不了的钢铁公司能够成功呢?原因之一就在于华菱专业化的操作团队。最早与塔塔集团接触,华菱就专门组织成立了一支固定的团队,为企业并购服务,在不断的谈判过程中,这支团队也越发专业。这跟部分企业临时拉起来组织一支队伍,把海外投资当成是捡钱包的操作方式很不相同。

  第四,就是并购时机的把握上。通常来讲,能源企业的海外并购并不容易实现,毕竟涉及的是战略性的行业,政府和民众都相对敏感,而在此次经济危机的背景下,由于不少海外能源企业资金匮乏,且市值较低,对于“不差钱”的中国企业来说正好是一个海外抄底的绝佳机会。时间是所有交易的敌人,看准潜在收购对象后要快准狠地出手,否则,市场行情每天都在变换,并购随时会横生出其它许多枝节。此次中铝入股力拓失败的因素很多,但时间拖得太长无疑是因素之一。我们应该吸取教训。

  这段时间以来,政策上,政府出台的石化产业调整和振兴规划中明确提出要推动大型企业兼并重组,优化资源配置,促进产业集中布局、集约发展。在国家将投入能源产业9%的刺激资金里,将主要包括加快国内原油、天然气上游勘探开采步伐和国外原油的收购,炼焦行业的整合以及具有战略意义的新材料、新能源项目的重点支持,这成为能源企业加快境内外并购的步伐的政策驱动。

  经济上,由于能源行业属于事关国计民生的战略性行业,无论是政府还是民众对于境外投资者始终带有一定的警惕性。而此次经济危机来袭,造成流动性逆转,众多上市公司市值处于低位,为手持充足现金的潜在收购者提供了难得的整合或者进入某些行业的良机。

  机遇从来青睐有准备的人,尽管目前对于国内企业而言是海外并购的相对较好的时机,但企业仍然需要修炼内功,提高海外并购的专业化能力。中国企业海外并购的动机无外乎资源、人才、技术、品牌、渠道,企业必须考虑清楚并购要达到的目的,以及自身是否有实力去成功驾驭一家公司!

 

    该文已发表在《公司金融》2009915日刊上

  (作者系正略钧策投资咨询合伙人,任何发表、转载须先得到许可,联系方式:010-58671818-291/132

 

 

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