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应对颠覆性变革的挑战

精华

作者:李晓帆 发表:2009-08-27

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    克莱顿·克里斯滕森(Clayton M. Christensen)
    迈克尔·奥弗多尔夫(Michael Overdorf)

 

       组织如果面临重大变革(也许是颠覆性创新),最糟糕的应对方式就是对当前的组织进行大刀阔斧的调整,因为在试图改弦更张的时候,恰恰有可能毁掉赖以生存的那些能力。在做出改变之前,管理者一定要准确地理解:哪些变革是当前组织有能力应对的,哪些又是它没有能力应对的。
        组织拥有独立于其人员等各种资源之外的能力,而影响组织能够做什么和不能做什么的因素有三个:资源、流程和价值观。在考虑组织能够从事哪类创新时,管理者需要评估这三个因素分别如何影响组织的变革潜力。
        组织在新创时期所取得的成绩,多数可以归功于资源,尤其是人力资源——几个关键人员的加入与离去,就有可能决定组织的成败。随着时间的推移,组织能力的重心会转移至流程和价值观。在人们重复执行任务的过程中,流程得以确立。随着业务模式变得清晰,应当赋予最高优先权的业务得到了明确,价值观也就逐渐成形。组织能力必须与组织面临的任务相匹配。组织面对的问题不变,其流程和价值观就不用改变,那么组织的管理也就既简单又直接。但是,当公司面对的问题发生根本改变时,原先的能力(capability)就变成了缺陷(disability)。如果组织能力主要体现在人员身上,要改变能力来解决新问题还是相对简单的。但如果能力已经转向流程和价值观,尤其是当它们已经融入文化当中的时候,要进行变革就会极其困难。
        尽管盛行的变革管理和流程再造理论宣称,流程是可以改造的,但事实上,流程远不如资源那样灵活,适应性也要差一些——价值观就更是如此。要应对或者发起重大创新,特别是颠覆性创新,需要建立新的流程和价值观,因此组织必须培育新的能力。为此,管理者必须开创一个新的组织空间。做这件事的方式不外乎三种:
        在组织内部培育新能力 如果公司的能力存在于流程当中,而迎接新的挑战需要不同的人员或团队,用不同于以往的方式和步调进行互动,那么管理者就要从现有组织中抽调相关人员,重新划定边界,组成一个新团队。这样,就可以突破旧组织边界的约束,推动新合作模式的出现,最终形成新的流程。
        通过分拆组织培育新能力 当组织的主流价值观使它无法给一个创新项目分配资源时,公司就应该将该项目分拆出去成立一个新企业。大公司不可能为了在小规模的新兴市场上取得优势,而将关键的财务资源和人力资源分配给这个项目团队。而且,对于成本结构专为高端市场而设计的公司来说,也难以在低端市场上赢利。分拆组建一个独立的组织,有助于建立解决新问题所需的新流程和新价值观。
        通过收购获得新能力 某些外部组织的流程和价值观,可能恰好与新任务的要求高度匹配。这时,就可以通过收购来获得这些能力。在收购过程中,管理者必须仔细评估被收购公司的资源、流程和价值观中蕴涵的能力和缺陷,同时还必须准确了解被收购公司的能力存在于哪个地方,并针对性地将其吸收和同化。
       
组织面临变革时,管理者首先必须确定组织是否拥有取得成功所需的资源。然后,他们需要弄清组织有没有在新形势下取得成功所需的流程和价值观。管理者始终必须清楚:令组织富有成效的那些能力,同时也界定了组织的缺陷。

 

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