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华为让文化接班

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作者:余胜海 发表:2011-11-07

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2010年10月27日,一纸传闻将华为再次推到舆论风口,传言称任正非为其子接班铺路逼走董事长孙亚芳,任平将成为华为的接班人。28日,华为发布声明称,“关于华为公司高层变动的消息,纯属凭空捏造的谣言,与事实完全不符,要求停止炒作。”任正非还在回应中强调,自己决不任人唯亲,接班人将接《华为基本法》的规定,从员工和干部中产生。


无论将来华为选择的是子承父业,还是由社会贤才人士来接手,但“接班人”问题已是华为绕不过去的门槛。一时间,华为的“代际传承”问题成为人们关注焦点,引发了对“华为接班人”的种种猜想。


作为华为创始人、10万华为人精神领袖的任正非今年已经67岁了,随着年龄的增长,其在任时间有限,接班人的问题恐怕已经是华为面临最为紧迫的问题。选择接班人是一个让人头痛的问题。全球第一CEO杰克·韦尔奇认为:长寿的大公司一是企业文化的传递,二是靠接接班人的培养。


在中国,“接班人”中国民营企业共同面临难题。据公开资料统计显示,未来5至10年,我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。


很显然,中国民营企业在走过了近30年的历程后,第一代企业家经过多年的艰辛创业,已集体临近退出商业舞台,许多企业正进入一个新老交替的阶段,而如何将手中的接力棒交给下一代,以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。有调查显示,90%的家族创始人都希望由自己的子女来接班,在他们眼里,自己辛苦打下的江山不到万不得已,绝对不能交给“外人”。


“华人首富”李嘉诚,把大权交给了长子李浑钜,万向集团的鲁冠球把大权交给了儿子,许荣茂将公司拆分上市交给儿子和女儿打理,碧桂园在香港上市后,杨国强把权力交给女儿杨惠妍。但是这些创始人都是退而不休,都在幕后指挥。


重庆力帆集团的CEO尹明善表示:“我知道,如果我把班交给家族成员,我们的企业就会慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交给职业经理人,我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间,我选择慢慢死掉。”

  

尤其是国美集团创始人黄光裕出事后,发生了“陈黄之战”事件,更让民营企业家们担心此类事件会在自己身上再度上演,由此在选择接班人方面,更为谨慎。


至于华为的接班人问题,低调的任正非也并没有回避。其实早在十几年前,他就深思熟虑过接班人这个问题。他最近还公开表示:“华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲;华为不会出现由一个人决定公司命运的情况”。在《华为公司基本法》第一百零二条明确规定:华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。


在华为的官方说法中,每个员工都可以成为接班人。《华为基本法》中有规定,华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖,叫“全员接班制”。任正非早年就说过:“如果他们(股东们)能够联合起来把我赶走,我认为这恰恰是企业成熟的表现。但就现在的情况看,还不可能,因为这个企业还在艰难的发展中,他们还需要我。如果有一天他们不需要我了,联合起来推翻我,我认为是好事。”


2009年2月5日,在联想集团巨亏之时,与任正非同龄的柳传志选择复出,仅用一年时间扭亏为盈,带领联想集团走出了困境。在接班人的问题上,柳传志虽谨慎小心,但也步步为营地先解决机制问题,通过引入泛海控股,进一步让联想控股管理层增持股份,已经在为交班于人做好准备。


但是,任正非似乎并不急于在这一问题上寻找答案。在过去几年之中,华为内部的经营体系也发生变化,正在向集体决策的方向转变。2005年,华为取消了原有的常务副总裁职位和总裁办公会议,成立EMT,公司重大战略决策均由EMT决定。


也正是在这一年,任正非大力阔斧地对公司内部的组织结构进行调整改革,重新组合设立了销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作以及人力资源等七个职能部门。但是,仅仅是组织结构上的调整并不能保证企业管理权的有效传承。


2010年,华为颁布了两项重大战略,内部的一系列调整,是为了更好地执行战略,将任务落实到人。2011年1月,任正非为适应业务需求,根据内部业务部门的变化,再次对华为组织架构进行调整。


任正非认为,华为不是一家家族企业,它的快速崛起,靠的制度保证。而华为要确保未来优势,就必须不断调整自己的组织架构,使之更合理,更完善。把制度理顺,华为才能运转通畅。


《基业常青》作者詹姆斯·柯林斯说:美国的先贤们致力于创建这样的制度:在他们去世之后,还能够源源不断地为美国培养优秀的领袖、优秀的人才。企业也是如此,有些公司创建于百年之前,至今却仍然生机勃勃,比如通用电气。因为他们的先贤建造的是一个能够源源不断制造优秀后继者的组织。那里的传统是,每个总裁都要选拔好几个接班人加以挑选,然后确定唯一的继承人,未选上的人则要离开公司,以防日后出现管理困难。由于人才济济,美国大公司领导层中出身于通用电气的也最多,正是这样的制度确保了公司的常胜不败。


对于一个企业的创始人来说,究竟应该把企业传给自己的子孙后代,还是退为实际控制人,把企业日常运营交给职业经理人去打理?这实在是个不易抉择的难题,也是一个迫在眉睫的现实问题。伴随着中国改革开放成长起来的一批民营企业,正在集体进入“大接班”时代。华为就是其中的一个典型。近日流传的有关华为高层变动的消息以“惊天动地”的方式,把接班人话题搬到了台前。


与中国大多数民营企业一样,华为在成长中被深深地打上了创始人的烙印。毋庸置疑的是,没有任正非就没有华为。今天的华为,企业的最高管理层是一个被称为EMT的团队,类似于西方企业的董事会,但任正非本人仍然是华为绝对的“精神领袖”,其强势的风格,仍然对华为这艘航空母舰的正常运转起到至关重要的作用。但是任正非是人不是神,终究有退休的一天,所以接班人问题成为华为的当误之急。所以,任正非现在到了对个人、对企业、也对时代作出艰难抉择的时刻。


机制产生接班人。所以华为的EMT(经营管理团队)董事长孙亚芳、副总裁费敏、徐直军、余承东、洪天峰、胡厚昆等等,他(她)们都是在各个体系轮转几翻的,任何一个人员都能撑起华为这面大旗,领袖是从实践中历练,自然诞生的。


华为的接班人可能是孙亚芳、也可能是孟晚舟,胡厚崑、徐文伟、余承东等董事会成员中的任何一位,因为华为的管理团队中每个人都有这个机会。就看天时、地利和人和了。


华为真正的接班人仍需要相当长的时间去考察和选择。不过我们有理由相信,曾居安思危喊出“华为的冬天”的任正非,在接班人问题上会有足够的高瞻,这也是对中国企业之星华为的祝愿。


实际上,无论是东方还是西方,家族企业一般都倾向于让家族内部的人接班,这是家族企业在接班人问题上的第一选择。以美国著名的福特公司为例,在接班人问题上,福特家族的人选永远都是第一位考虑的,如果从家族中无法选取接班人,才考虑从外部或者职业经理人中选择,但为了保证家族的传承,即使选择了外部人士,在董事会的表决权上,福特公司依旧拥有高达49%的表决权,而其持有的股份却只有不到8%。也就是说,对于一个家族企业而言,无论是家族内部的人接班,还是外部职业经理人掌舵,家族对企业的控制权并不受影响。


2011年1月,华为EMT的轮值主席徐直军在接受《第一财经日报》独家专访时,代表华为高层明确表示,“华为未来不会是任总的亲属接班。”

  

徐直军在接受记者专访时说:华为的交接班是文化的交接班,制度的交接班,这些年一直在进行着,从没有停歇过。社会上的猜测,是不理解,以为人传人。美国为什么走马灯似的换CEO,并没有影响多少公司的运行,为什么,不就是文化、制度、流程吗?我们已经学了十几年了,学的时候就不是开始交接班了吗?这些年,公司上来很多学习好、实践好的人,制度化的交接班一直在进行。从目前来看,华为的接班人不是没有,也不是少了,而是多了。

  

华为对未来的安排,肯定不是像你们想象的那样,肯定不会找一个接班人来接班,更不会是任正非的亲属接班。任总从一开始创立这个公司,就是这个想法,一直以任人唯贤来选拔干部。我们从一开始构筑的就是现代企业制度,有治理架构的,有持股员工代表会,有董事会,还有经营管理团队。

  

你们看,西方企业基本都平滑地走过了接班人阶段,但在中国文化里,因为中国古代有个皇帝,中国文化的概念就是要找个皇帝再接皇帝,这是很多中国人根深蒂固的传统接班理念,但这对华为来说是个伪命题,华为不存在这个问题。

  

华为有董事会,董事会的首要职责就是任免CEO,如果做得不好,就可以把他免掉。中国传统理念都是总经理大,董事会小或者没有董事会,那主要是国有企业,因为找不到股权代表人,但华为不是。

  

《华为基本法》就明确规定,公司总经理由董事会任免,为什么不行使这个权力呢?为什么一定要搞一个接班人呢?为什么不能是个集体呢?为什么不是个团队呢?华为的接班人很多。(引自2011年1月28日《第一财经日报》)


任正非选择让“文化交接班”的这种做法的主张得到了许多企业家的认可。任正非曾明确表示:“让机制产生接班人”。 任正非通过机制的建立,已经储备了一批优秀的后备人才。在任正非看来,要把华为建成一个没有家族血脉的现代企业。家族的存在会妨碍有能力人的发挥,不利于企业持续稳定发展。他要通过股权激励和文化传承的方式来产生企业的真正主人,让华为的文化观念和管理基础能够很好地传承下去。


(本文摘自财经作家余胜海所著《解密华为:中国制造的通信技术帝国》一书,作者,中信出版社出版,各地新华书店、当当网、卓越亚马逊网正在热卖》

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  • 无为之道

    无为之道:

    华为是中国企业民主化的先行者。家族企业属于“王朝经济”,这种制度安排与现代社会是格格不入的,任正非的作法将中国企业发展的历史往前推进了重要一步。

    ( 2012年02月 )回复(0)

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